O artigo dessa semana atrasou um pouco, mas não falhou! Seguindo a discussão que deveria estar acontecendo a bastante tempo que é sobre a conexão dos resultados financeiros com a sustentabilidade, o intuito desse conteúdo é falar um pouco sobre a necessidade de tirar a sustentabilidade dos reportes não financeiros e colocá-la no orçamento e em consequência, no planejamento estratégico em conjunto com todos os temas mais relevantes do negócio e não em uma agenda em separado.
Se fizermos uma retrospectiva, durante anos a sustentabilidade foi tratada como algo nobre e necessário, mas que dentro das empresas tem ocorrido à margem da estratégia. Um tipo de “agenda para o bem do mundo” que merecia um relatório só para ela e também um investimento para todos soubessem que essa agenda fazia parte daquele produto ou serviço. O problema é que nesse movimento, a sustentabilidade se desconectou da linguagem mais objetiva da estratégia empresarial, se tornando uma espécie de agenda que poderia trazer algum retorno, mas que dificilmente poderia ser mensurado.
Muitas empresas embarcaram na agenda ambiental e social com boas intenções, mas sem métricas financeiras claras (até porque pouco se fala desse tema, que venho citando desde muitos anos atrás, sempre sob a pergunta: Quem vai pagar a conta da sustentabilidade e do ESG?). Investiram tempo, mão de obra e orçamentos em práticas tidas como sustentáveis, mas sem entender exatamente o quanto aquilo contribuiu (ou deixou de contribuir) para o caixa, para a reputação e para o valuation. Ficou bonito na apresentação, mas ficou difícil de defender quando as coisas ganharam um pouco mais de conhecimento coletivo, principalmente pela ausência de apuração da importância de cada ação desenvolvida (financeiramente falando).
E se olharmos a nível mundial, podemos entender que esse caminho é natural. A união europeia que tem sido pioneira na discussão da sustentabilidade, começou a solicitar que as organizações relatassem suas informações de sustentabilidade conforme uma antiga diretriz chamada NFRD (diretiva de relatórios não financeiros) e após sua escalada para o atendimento do pacto ecológico europeu, substitui a diretiva pelo CSRD, que trás uma visão muito mais ampla e que precisa explicar claramente onde financeiramente cada ação ou decisão de sustentabilidade impacta o negócio.
Olhando para essas novas discussões, entendo então que o que falta agora é maturidade e não melhor intenção. A sustentabilidade não pode mais ser gerida como uma área que concorre por recursos com a operação e principalmente que se baseia em conhecimentos técnicos ambientais e sociais para decidir o que priorizar. Ela precisa ser definida como parte indissociável da estratégia do negócio e isso significa traduzir impacto ambiental, social e de governança em valor: custo evitado, risco mitigado, vantagem competitiva, captação facilitada, reputação blindada e/ou escolha por correr o risco de não priorizar a sustentabilidade, desde que isso seja feito com informações numéricas.
Com isso, as perguntas dos gestores das organizações precisam mudar totalmente de direção. Não faz mais sentido buscar entender “o que podemos fazer pelo planeta e pela sociedade” e chamar isso de sustentabilidade corporativa. A pergunta certa é: “quanto custa não fazer?” E mais: “quanto das ações que chamamos de sustentáveis hoje tem, de fato, potencial de retorno mensurável no médio e longo prazo ou que apenas não passa de investimento sem retorno?” tomar cada uma dessas ações realmente está na estratégia do negócio?
E isso, antes que se pense que é uma forma de reduzir a ambição, se trata de elevar o nível. Sair da sustentabilidade de prateleira, essa baseada em ações soltas e sem estratégia e construir uma sustentabilidade que converse com projeções financeiras e risco corporativo.
Sustentabilidade sem visão financeira não pode jamais ser chamada de estratégica, mas sim de aplicação de recurso sem enxergar se seu impacto no final realmente se alinha com os objetivos macro da organização.
Por isso, o próximo passo da sustentabilidade não é tão simples como esses que foram dados coletivamente até o momento (e se tornou esse oba-oba que estamos vivendo). Não podemos mais tomar decisões de negócio de um lado e discutir sustentabilidade do outro, mas sim, tomar uma única decisão, de negócio com sustentabilidade, na mesma mesa, com as mesmas pessoas, olhando para os mesmos números.
É ali que o discurso vira prática e que o impacto vira ou não valor. Sem essa direção, a sustentabilidade não passa de um programa de promessas, ambições, (algumas mentiras) e resultados que nunca poderão se comprovar e com isso, cada vez menos, haverá adeptos a seguirem seus objetivos.
As empresas podem ter total interesse de fazer bem para o mundo, mas sem cuidar antes da sua própria saúde financeira, o processo deixa de ser benéfico e passa a ser autodestrutivo.