As vítimas invisíveis das fraudes contábeis [4]

Em 7 de Janeiro de 2009 em uma carta tão chocante quanto surpreendente, Ramalinga Raju, carismático fundador da Satyam Computer Services, confessava ao Conselho de Administração que por anos a fio havia enganado investidores, auditores e o público, arquitetando a maior fraude corporativa já noticiada naquele país.

Após sua fundação em 1987, a Satyam (que ironicamente significa “verdade” na antiga língua indiana Sanskrit) rapidamente se consolidou como uma estrela em ascensão dentro do crescente e próspero mercado indiano de terceirização de serviços de tecnologia. Rapidamente tornou-se a joia da coroa indiana e exemplo da prosperidade e sucesso indiano nestas plataformas e uma companhia de serviços com presença global em diversos segmentos.

Nada parecia indicar que a Companhia não manteria seu padrão de crescimento e sucesso em períodos vindouros. Em 2007, a EY na Índia premiou Raju com seu prêmio de “empreendedor do ano” e Raju recebeu o prêmio diretamente das mãos do atual vice-presidente indiano e da Ministra-Chefe de Delhi (a maior autoridade executiva daquele território). Pouco depois em 2008, o MZ Consult premiou a Satyam com o reconhecimento de “líder em responsabilidade e governança corporativa” e o World Council for Corporate Governance entregou à Satyam o prestigiado Global Peacock Award, por sua “excelência em responsabilidade corporativa”. Aliás, a Satym foi a primeira entidade indiana a reportar em normas contábeis IFRS, em 2008! A carta de confissão de Raju era entregue ao Conselho exatamente 5 meses após o último dos prestigiosos prêmios de governança terem sido a ele entregues.

De acordo com a agência indiana de investigação, as fraudes se iniciaram em 1999, quando a Companhia embarcou em sua jornada de crescimento anual em dois dígitos. Em dezembro de 2008, pouco antes do escândalo, a capitalização de mercado total da Satyam era de US$3.2 milhões e a entidade prestava serviços a grandes corporações, como a Unilever, Nestlé, Cisco, Citigroup, Oracle, Microsoft, IBM, General Electric e até a FIFA e o Governo dos Estados Unidos. 2008 inclusive, se iniciava como mais um ano dourado para a Satyam: além dos prêmios sobre sua pretensa boa governança, o salto das ações de ₹10 para incríveis ₹544 posicionava a Satyam como uma das corporações indianas de TI mais valiosas e a dispersão global de seus contratos com grandes conglomerados ocidentais a colocavam em posição vantajosa no competitivo setor de outsourcing de TI naquele país.

Porém, com o avançar de 2008, a Satyam começou a se desintegrar. A crise global iniciada nos Estados Unidos naquele ano que afetou significativamente o setor de TI criou pressões maiores sobre o negócio, principalmente de credores, receosos de possíveis problemas de liquidez na Satyam que afetasse seus retornos contratuais. Em paralelo, o Banco Mundial iniciava uma investigação de alegações de impropriedade administrativa de Raju, banindo a Satyam de realizar negócios naquele âmbito por 8 anos. Em uma tentativa desesperada de salvar o negócio, Raju orquestrou uma oferta de aquisição da Maytas Infrastructure Limited, uma construtora líder de mercado naquele país. Um passo que poderia diversificar o negócio e trazer boas perspectivas de crescimento.

Faltou, no entanto, combinar com o Conselho e com os acionistas. Cientes do relevante conflito de interesses (Raju possuía 35% das ações da Maytas), o Conselho reprovou a operação e a tentativa de Raju de finalizar o negócio à revelia do Conselho também falhou rapidamente após a venda massiva de ações pelos investidores e após centenas de processos arquivados por investidores na Índia e Estados Unidos. Não sobrou à Raju outra saída a não ser confessar a raiz dos problemas aos conselheiros e investidores.

O caso conhecido como “a Enron indiana”, teve consequências semelhantes àquelas observadas no caso norte-americano, tendo resultado na criação de novas regras de governança corporativa, criação de penalidades mais severas na legislação societária e novos requisitos de divulgação para coibir fraudes e apoiar transparência.

Com o apoio de seu irmão Rama, diretor executivo da Satyam e um grupo de altos executivos, Raju assumiu ter inflado os ativos da Satyam em US$1.5 bilhões. Destes, aproximadamente US$1 bilhão refletiam saldos de caixa e empréstimos a receber que simplesmente eram inexistentes. Além disso, passivos eram representados por montantes inferiores ao real os ganhos no resultado inflados trimestre após trimestre durante anos, com o intuito de alcanças as expectativas dos investidores e analistas. De acordo com os documentos da investigação, Raju e o diretor de auditoria interna usavam diversas metodologias para perpetrar a fraude:

“Usando seu computador pessoal, o Sr. Raju criou inúmeros extratos bancários para promover a fraude. O Sr. Raju falsificou as contas bancárias para inflar o balanço patrimonial com saldos inexistentes. Ele inflou a demonstração do resultado alegando rendimentos de juros das contas bancárias falsas. O Sr. Raju também revelou que criou 6.000 contas de salário falsas nos últimos anos e se apropriou do dinheiro após a empresa depositá-lo. O chefe global de auditoria interna da empresa criou identidades falsas de clientes e gerou faturas falsas em seus nomes para inflar a receita. O chefe global de auditoria interna também forjou resoluções do conselho e obteve empréstimos ilegalmente para a empresa.”

Além disso, o caixa gerado pelas ADRs levantadas no mercado norte americano suportadas nas ações da Satyam na Índia... também nunca passaram pelo balanço da companhia, sendo transferidas diretamente para contas pessoais de Raju e seus comparsas.

Os efeitos assustadores da fraude foram levantados no processo, os quais transcrevi na tabela abaixo. 

A simplicidade das motivações e dos esquemas aplicados para perpetrar a fraude causou espanto e indignação ao mercado, em um caso clássico de ganância e apropriação indébita, suportado em conluio, falsificação de documentos e negligência de diversos envolvidos. Os saldos bancários inexistentes de US$1 bilhão, por exemplo, eram apresentados na contabilidade da Satyam como “depósitos bancários não sujeitos a rendimentos”, algo impensável em um ambiente de negócios em qualquer lugar do mundo (por que manter U$$1 bilhão em conta corrente sem render um mísero centavo de juros em um país onde a taxa básica de juros era 9% ao ano?). Outros red flags claros como a ausência de confirmações externas de instituições financeiras sobre tais saldos e celebração de acordos significativos sempre próximo do encerramento do trimestre eram igualmente ignorados por órgãos de governança e auditores externos (que curiosamente recebiam honorários duas vezes maiores que a média cobrada por outros auditores de acordo com arquivos informados no processo criminal).

Como ocorre costumeiramente em casos assemelhados de fraude corporativa, os verdadeiros afetados são omitidos nas principais discussões. O peso para o mercado de capitais, o indiciamento criminal dos envolvidos e os acontecimentos regulatórios obscurecem as histórias reais daqueles para os quais o enriquecimento ilícito de Raju trouxe em contrapartida o empobrecimento e vulnerabilidade. Isso envolveu toda uma cadeia, de funcionários a investidores.

Os 50 mil postos de trabalho em risco foram salvos por meio de intervenção do governo, suportando uma aquisição por outra empresa utilizando-se de recursos públicos (como habitual, a sociedade pagadora de tributos assumindo os custos dos malfeitos de colarinho branco). Mas mesmo os empregos salvos resultaram em pressões pessoais, perda de remuneração e incertezas para as famílias envolvidas.

À época, Abishek Jha (nome fictício dado em entrevista, uma vez que funcionários da Satyam foram proibidos de falar com a imprensa) comentou sobre os desenvolvimentos internos observados na Satyam: “Meu chefe entregou sua demissão e não há qualquer garantia que receberemos salários após janeiro. Outros empregadores estão aproveitando a situação para baratear sua mão de obra, nos oferecendo salários significativamente inferiores.” Jha possuía um filho de 5 anos convivia ainda com os custos de empréstimos bancários recorrentes associados a moradia e educação.

“Era um sonho realizado quando entrei para a Satyam, era o sonho de qualquer profissional de TI da Índia” Disse Sharma, um funcionário de Nova Délhi que estava na Companhia Há 6 anos. Sharma comandava um time de 65 pessoas e recentemente havia tomado um empréstimo para compra de um carro e uma casa para a família. “A possibilidade de perder o emprego está me deixando sem dormir. Tenho uma família para sustentar e a maior parte do meu salário vai para pagamento do banco e para a educação dos dois filhos. Não tenho poupança nenhuma”.

Relatos como esse evidenciam o profundo impacto humano da fraude da Satyam, afetando não apenas a estabilidade financeira dos funcionários, mas também sua saúde mental, reputação e perspectivas de carreira.

Além disso, parcela significativa dos acionistas da Satyam eram investidores indianos de varejo, basicamente famílias de classe média que confiavam seus investimentos na reputação da Satyam como uma entidade listada na Índia e nos Estados Unidos. Após a confissão de Raju em 7 de janeiro de 2009 as ações caíram 80% só naquele dia, alcançando um cumulativo de 95% durante a crise. Nos Estados Unidos investidores entraram com ações coletivas contra a Satyam e o auditor independente, recuperando somente parte das perdas. Na Índia, por sua vez, a morosidade do sistema judicial contribuiu para que partes ínfimas das perdas tenham sido recuperadas.

Além de multado, Raju foi condenado a 7 anos de prisão e nunca recuperou sua carreira e estabilidade financeira. Outros executivos envolvidos também enfrentaram condenações criminais e sanções, que incluíram banimento de atuação em entidades públicas indianas e multas vultuosas. Mas para a sociedade indiana ainda hoje prevalece a visão de que foram os pequenos investidores de varejo que pagaram a conta. Casos de depressão, problemas familiares e até suicídios foram noticiados na imprensa indiana. Raju escreveu em sua carta de demissão que “cada tentativa de eliminar o problema falhava. Era como andar em cima de um tigre, sem saber como sair de cima sem ser comido”, mas no final quem alimentou o tigre foram mesmo os investidores de varejo e os colaboradores.