Certa vez comentei com vocês que um dos principais aspectos que fizeram eu me apaixonar pela disciplina de riscos operacionais é o peso que o “fator gente” tem em sua gestão. E é esse caráter humano do risco operacional que faz com que a relação entre cultura de risco e risco operacional seja praticamente simbiótica. A cultura de risco funciona como um impulsionador crítico de como uma organização identifica, avalia e gere os riscos operacionais, aumentando a sua capacidade de enfrentar proativamente os riscos e minimizando o seu impacto nas suas operações e reputação.
Idealmente, uma clara diretiva de cultura de riscos deve ser estabelecida dentro de uma organização a partir da alta gestão, incluindo aí os programas corporativos de aculturamento para toda a empresa nos quais o time de risco operacional pode participar e contribuir. Porém, muitas vezes, as organizações fazem esforços mínimos nesta área e risco operacional acaba sendo o único departamento que empurra essa carga pesada colina acima. Não raramente os profissionais de risco operacional estiveram não apenas envolvidos no estabelecimento e manutenção da cultura de risco das organizações, mas também assumiram a liderança desses esforços, influenciando positivamente a ética, os valores e os comportamentos.
Logo, para os profissionais de risco operacional, cultura de risco não é um conceito novo. E quem já participou desses esforços sabe que a incorporação de uma cultura de riscos saudável não é uma tarefa trivial devido à natureza complexa e humana do assunto.
De forma a facilitar esse processo, portanto, podemos partir da definição de cultura de riscos, a qual pode ser entendida como um “processo social de valores, refletido em normas, atitudes e comportamentos de uma instituição no que tange à conscientização, assunção e gestão de riscos” (definição essa estabelecida no documento Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture, de autoria do Financial Stability Board - ver link para o documento no final desse artigo).
Dessa forma, o primeiro passo para incorporação de uma cultura de riscos é definir esses valores. E podemos identificar pelo menos 5 valores relacionados à uma cultura de riscos saudável:
Transparência: apresentação honesta das informações, estado real dos problemas, riscos e questões. A transparência desempenha um papel significativo nos fluxos de informação, permitindo a transmissão de mensagens sem que elas sejam modificadas. Por exemplo, se um indicador chave de risco for relatado como “Vermelho”, ele não será rebaixado para “Amarelo” ou “Verde” quando for escalado na cadeia de gestão. Alguns gestores, comitês e conselhos não lidam bem com os indicadores Vermelhos e outros relatórios que emitem alarmes. Como resultado, os verdadeiros riscos e problemas podem ser despromovidos, levando à falta de foco de gestão ou de ação preventiva para mitigar problemas potencialmente graves.
Não apontar culpados: abordagem construtiva para resolver os problemas, em vez de focar em “apontar dedos” e encontrar a pessoa culpada. Esse valor tem uma grande influência na forma como os colaboradores agem quando as coisas dão errado.
Responsabilidade pessoal: os colaboradores e a alta administração estão prontos para tomar medidas pessoalmente para resolver problemas. Este valor é essencial para avançar e realizar as coisas. A organização pode ter discussões transparentes sobre áreas de preocupação sem atribuir culpas, mas se ninguém estiver pronto para intervir e agir, é pouco provável que as questões sejam resolvidas. Esta é uma área de particular enfoque dos reguladores, conforme pode ser observado com a introdução de diversos normativos formais de responsabilização nos últimos anos.
Conscientização sobre riscos: todo colaborador está ciente do que significa risco, pensa sobre o risco em seu trabalho diário e está ciente de suas responsabilidades na gestão de riscos. Esse valor tem relação com até que ponto os colaboradores compreendem o risco e estão conscientes dos seus próprios papéis e responsabilidades na sua gestão.
Recompensa de risco: a gestão do risco reflete-se na recompensa e remuneração dos colaboradores. É um valor que responde à pergunta: o que isso traz para mim? Se as ações ou comportamentos não resultarem em impacto pessoal – na forma de incentivo para uma boa gestão de riscos ou de punição para práticas inadequadas – será mais difícil articular o caso, respectivamente, a favor ou contra.
Uma vez estabelecidos esses valores, o seguinte conjunto de atividades práticas relacionadas a cada valor pode ser aplicado pelo time de risco operacional para influenciar comportamentos em toda a organização:
Transparência
Instituir incentivos à transparência, como notas de agradecimento pelo relato de eventos de risco operacional.
Ajudar, através de facilitação e desafio, as unidades de negócios e suporte a refletir o verdadeiro estado dos riscos, eventos e demais questões – sem os subestimar nem os superestimar.
Expressar opiniões claras e independentes, ajudando a transmitir as mensagens certas que, consequentemente, mantêm o seu verdadeiro significado (por exemplo, garantindo que os indicadores chave de risco “Vermelhos” não sejam diluídos, quando escalados para cima, ao serem reclassificados para “Amarelo” ou “Verde”).
Incorporar fluxos de trabalho de processos automatizados, para rápida disseminação e encaminhamento de questões materiais para o público certo.
Não apontar culpados
Desenvolver confiança nas unidades de negócios de primeira linha através da visibilidade e acessibilidade. Se possível, ter membros da equipe de risco operacional que sejam conhecidos e sirvam de elo com as unidades de negócios e suporte, funcionando como ponto de contato caso os colaboradores da primeira linha tenham perguntas ou dúvidas.
Educar a alta administração para uma “atitude sem culpa”. Embora este tipo de empreendimento nem sempre dê frutos, todos os esforços devem ser feitos.
Estabelecer o “tom”, garantindo que nos fóruns de risco operacional as questões sejam discutidas sempre de forma aberta e construtiva.
Documentar nas políticas que a empresa tem uma abordagem sem culpa (ou seja, um mecanismo formal, embora que isto possa ser menos eficaz do que estabelecer uma atitude sem culpa de forma mais informal).
Responsabilidade pessoal
Colaborar com a área de Recursos Humanos para definir e documentar funções e responsabilidades (por exemplo, definir claramente as responsabilidades dos proprietários de riscos de primeira linha, dos especialistas de riscos e dos agentes de riscos) garantindo seu alinhamento com declarações de responsabilidades mais amplas, como por exemplo, job descriptions.
Incorporar mecanismos de aceitação de riscos, para aliviar a pressão sobre as funções da primeira linha e garantir um acordo formal de que nenhuma ação adicional é necessária nos casos em que o custo/benefício não seja adequado.
Priorizar riscos, questões e ações e focar no que é importante.
Liderar pelo exemplo, intervindo para moderar quaisquer eventos de risco operacional interfuncionais que não tenham um único proprietário, até que sejam totalmente resolvidos.
Conscientização sobre riscos
Realizar treinamentos constantes para os colaboradores, complementados por outras campanhas educacionais, incluindo postagens em mídias sociais, notícias rápidas e boletins informativos.
Aproveitar oportunidades para fazer inserções em reuniões da alta administração e reuniões gerais de funcionários. Trabalhar com o CEO para incorporar mensagens-chave em suas apresentações internas. Desenvolver questões-chave que um conselho deveria se perguntar sobre a cultura de risco.
Promover a divulgação de lições aprendidas, dicas e sugestões. Por exemplo, através de uma reunião mensal do time de risco operacional com as áreas primeira linha.
Destacar interdependências, onde os riscos podem afetar outras pessoas na cadeia de entrega de serviços e produtos. Técnicas de melhoria de processos, incluindo fluxogramas de processos, podem ser muito úteis para atingir esse objetivo.
Recompensa de risco
Unir forças com a área de Recursos Humanos para incorporar as responsabilidades de gestão de risco nos objetivos dos colaboradores e no processo de gestão de desempenho.
Utilizar análises de comparação e contraste que apresentem, por exemplo, registros de incidentes em todos os departamentos. Reportes tempestivos e precisos podem ser reconhecidos por meio de algum tipo de recompensa.
Comemorar o sucesso, introduzindo prêmios aos funcionários para o processo mais bem aprimorado após a ocorrência de um evento de risco operacional.
Claro que a incorporação de uma cultura de risco não é um processo padrão que serve para todos. Deve ser adaptado às necessidades e objetivos específicos de cada organização. Consistência, comunicação e adaptabilidade são fundamentais para o sucesso nesta empreitada. Porém, independente do processo escolhido, a implantação da cultura de risco continua a ser um espaço estimulante, onde os profissionais de risco operacional continuarão a desempenhar um papel crucial, influenciando ativamente e fazendo uma diferença positiva nas normas, atitudes e comportamentos da instituição.
Financial Stability Board (2014) - Guidance on Supervisory Interaction with Financial Institutions on Risk Culture: https://www.fsb.org/wp-content/uploads/140407.pdf