Sempre disse aqui em outros textos, podcasts e palestras que faço, de que o gestor de riscos precisa ser além de excelente técnico especializado, também um ótimo comunicador e bom vendedor, e neste sentido queria complementar com mais uma caracteristica essencial, que é ser um excelente negociador. Pois é sobre isto que vou tentar falar mais a respeito hoje no texto abaixo.
Começo então dizendo de que negociar, no contexto de gestão de riscos, não se limita a buscar o menor custo ou o prazo mais vantajoso, mas para um gestor de riscos, negociação deveria ser parte integrante da estratégia de defesa e da sustentabilidade do negócio, na medida em que qualquer falha ou lacuna nas cláusulas acordadas pode aumentar a exposição a riscos financeiros, operacionais, de reputação ou legais, e como um meio de proteção e fortalecimento da governança corporativa.
Estudos realizados por especialistas renomados, como: Roy Lewicki , Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton , monstram de que uma negociação bem-sucedida está amplamente associada à preparação, à análise de cenários e à clareza de interesses, aspectos que se alinham perfeitamente com a forma sistemática de trabalho de um gestor de riscos, aonde o foco principal deixa de ser meramente a barganha por vantagens econômicas de curto prazo, passando a abranger uma visão de longo prazo, de alocação eficiente de recursos e de mitigação proativa de ameaças.
Dessa forma podemos dizer de que o processo de negociação funcionaria como uma ferramenta estratégica para o gestor de riscos, permitindo que ele equilibre interesses divergentes e proteja o negócio contra impactos negativos, sem deixar de buscar oportunidades de criação de valor.
Vou tentar então comentar abaixo um pouco da minhas experiências, o que aprendi, e também sobre algumas estratégias de negociação comumente usadas como o chamado Quadro das 4 Fases (4 Phases Framework), a Estratégia BATNA, a Matriz de Negociação, o Método de Negociação Baseado em Princípios de Harvard e o conceito de ZOPA, dando dicas para você também conduzir negociações de forma técnica, sistemática e alinhada aos princípios de boa governança e gestão de riscos corporativos (COSO de 2017; ISO 31000 de 2018).
A negociação sob a ótica de um gestor de riscos, assume um papel estratégico que transcende a mera busca por melhores preços ou prazos, pois conecta diretamente a proteção e a sustentabilidade do negócio, aonde essa visão mais ampla decorre do fato de que qualquer falha ou lacuna contratual pode desencadear vulnerabilidades financeiras, operacionais, reputacionais ou legais, impactando a continuidade das operações e a perenidade da empresa.
Os trabalhos de pesquisadores como Roy Lewicki, Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton mostram que uma negociação de excelência fundamenta-se na preparação minuciosa, na análise de cenários e no foco nos interesses, e não apenas nas posições. Para o gestor de riscos esses elementos dialogam diretamente com a preocupação de governança e compliance, dada a necessidade constante de alinhar estratégias e acordos aos limites de tolerância estabelecidos pela organização e aos requisitos regulatórios vigentes. Além disso o recurso às melhores práticas de gerenciamento de riscos, como as propostas pelo COSO ERM (2017) e pela ISO 31000 (2018), reforça a importância de incorporar metodologias sistemáticas de identificação, avaliação e tratamento de riscos desde as etapas preliminares da negociação, de modo a evitar prejuízos inesperados e fortalecer a tomada de decisão.
Vamos então a primeira delas que indico usarem, que é o Quadro das 4 Fases (4 Phases Framework), que foi trazido pelos pesquisadores Lewicki, Saunders e Barry, em que organizam o processo de negociação em quatro momentos-chave que são basicamente: a Preparação, Troca de Informações, Barganha e Compromisso.
Vamos explicar cada etapa, começando pela preparação, em que é fundamental que o gestor de riscos realize um mapeamento abrangente dos aspectos que podem influenciar o acordo, incluindo levantamentos sobre a solidez financeira da contraparte, sua reputação no mercado, seu histórico de conformidade regulatória e as cláusulas mandatórias impostas pela governança interna (como exigências do comitê de riscos, do jurídico e da auditoria). Não se trata apenas de verificar os termos econômicos, mas também de estabelecer critérios internos de aceitabilidade, alinhados ao Apetite a Riscos definido pela empresa, que se refere a quais são os riscos que se pode tolerar, quais são inaceitáveis e quais requerem mecanismos de mitigação diferenciados. Durante essa fase a due diligence aprofundada emerge como ferramenta crítica, pois possibilita a coleta de dados financeiros, operacionais e reputacionais da contraparte, formando um arcabouço confiável para calibrar as estratégias de negociação. Paralelamente é também importante conduzir as análises de cenários positivos, neutros e adversos, avaliando a probabilidade de ocorrência de cada risco, seus possíveis impactos e as estratégias de contingência a serem acionadas, caso tais riscos se materializem. Essa abrangência torna a preparação não apenas um momento de planejamento, mas de construção de conhecimento acerca das vulnerabilidades e oportunidades que podem surgir ao longo do processo.
Quando se atinge a etapa de troca de informações, é preciso destacar a relevância de uma comunicação clara, estruturada e transparente, aonde o gestor de riscos deve expor com objetividade as exigências fundamentais de sua empresa em termos de controles internos, padrões de qualidade, cobertura de seguros e requisitos de auditoria. Por sua vez precisa receber da contraparte o máximo de dados possível, compreendendo sua saúde financeira, seus processos de governança, seus certificados de conformidade e, principalmente, eventuais restrições ou condicionantes que possam afetar o cumprimento do acordo. Tal troca visa evitar a assimetria informacional, que frequentemente produz resultados desequilibrados, e facilita a identificação de riscos prioritários, aqueles que exigem tratamento diferenciado no contrato. Nessa fase a escuta ativa e o uso de questionamentos aprofundados são relevantes para se chegar a um diagnóstico conjunto das condições de risco de cada lado, permitindo ajustar expectativas e elaborar soluções mais robustas. Isso pode incluir,por exemplo a negociação de cláusulas de confidencialidade reforçadas ou a implementação de verificações terceirizadas para atividades que, se mal executadas, podem acarretar impactos significativos na cadeia produtiva ou na imagem corporativa.
Na etapa da barganha, que é o momento de negociações propriamente ditas, o gestor de riscos utiliza as informações obtidas nas etapas anteriores para propor e ajustar cláusulas e condições voltadas à mitigação de ameaças. É nesse instante que se definem penalidades por não conformidade, obrigações de manutenção de determinadas certificações, calendários de inspeções independentes, utilização de escrow accounts e outras salvaguardas contratuais. Além disso em que é fundamental avaliar trade-offs entre aspectos financeiros e medidas de segurança, pois em certos casos aceitar um custo um pouco maior pode ser justificável se isso garantir auditorias externas frequentes ou a contratação de um seguro de responsabilidade civil abrangente (por exemplo o D&O), para proteger executivos e conselheiros. Por outro lado se a contraparte exige redução de preço ou prazos de pagamento mais extensos, o gestor de riscos deve contrabalançar oferecendo contrapartidas que assegurem a solidez das proteções, como bônus condicionado a metas de desempenho ou redução de franquias de seguro se houver comprovação de índices de sinistralidade menores. Nessa fase o recurso a critérios objetivos (estatísticas setoriais, referências de mercado, padrões do COSO, normas ISO, tabelas de sinistros, legislações específicas) ajuda a embasar argumentos e a demonstrar que determinadas exigências não são meramente imposições arbitrárias, mas sim práticas recomendadas para a estabilidade de ambas as partes.
Depois ainda tem a fase de compromisso, em que se converge para a formalização de tudo que foi definido ao longo das fases precedentes, com uma rigorosa elaboração de contratos e anexos, com o cuidado de descrever em minúcia os mecanismos de verificação, responsabilidades individuais e coletivas, metodologias de auditoria, termos de confidencialidade e procedimentos de escalonamento em caso de falhas, o que consolida as bases para uma relação segura e transparente. Ao mesmo temp, a integração de controles de governança, como a definição de KPIs e KRIs também assegura que o acordo não seja apenas escrito, mas monitorado ativamente ao longo de sua vigência. É igualmente importante que o texto final passe pelo crivo de áreas como jurídico, compliance e auditoria interna, e que, se necessário, seja apresentado e aprovado em instâncias superiores como o comitê de riscos (CoRis) ou o conselho de administração, garantindo alinhamento com a política global de gestão de riscos da empresa. Nesse processo de validação é recomendável estabelecer um plano de acompanhamento, definindo reuniões periódicas e checkpoints para revisão de metas, identificação de potencial descasamento entre o que foi acordado e a prática operacional e, quando necessário, atualização das cláusulas em função de novos cenários regulatórios ou de mercado.
Cada uma dessas quatro fases dialoga diretamente com os outros conceitos que vou fakar avaixo como: BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), que orienta a elaboração de planos de contingência caso a negociação fracasse, e com a Matriz de Negociação do Lewicki e Hiam, que auxilia na escolha entre competir, colaborar, evitar, acomodar ou comprometer, tomando como base tanto a gravidade da exposição quanto a relevância do relacionamento de longo prazo. O Método de Negociação Baseado em Princípios de Harvard também reforça a necessidade de se focar nos interesses, e não apenas nas posições, gerando soluções mais criativas e mutuamente benéficas. Além disso o conceito de ZOPA (Zone of Possible Agreement) delimita a faixa em que os termos do acordo ainda são aceitáveis, orientando a análise de até onde se pode ceder sem ultrapassar o limite de tolerância a riscos. Esses frameworks funcionam de maneira sinérgica quando aplicados por um gestor de riscos, pois articulam a técnica de negociação com o pensamento preventivo e a estruturação de salvaguardas.
A atuação de um gestor de riscos durante a negociação objetiva blindar a empresa contra potenciais adversidades que possam comprometer tanto o desempenho financeiro quanto a continuidade do negócio. O uso integrado de frameworks clássicos de negociação aliado às melhores práticas de gerenciamento de riscos viabiliza acordos mais robustos, equilibrados e sustentáveis. Essa abordagem evidencia que a negociação, longe de se restringir à dimensão econômico-financeira, se tornando uma ferramenta estratégica para garantir que os interesses e a segurança corporativa sejam atendidos, ao mesmo tempo em que se preserva a reputação e se assegura conformidade com leis e regulamentos. Dessa forma o gestor de riscos não se limita a negociar para “ganhar” no curto prazo, mas para construir valor de longo prazo, assegurando estabilidade e criando parcerias orientadas à continuidade operacional e ao fortalecimento conjunto das partes envolvidas.
Já a segunda estratégia de negociação que queria falar é sobre a Estratégia BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), que foi desenvolvida pelos pesquisadores Roger Fisher e William Ury, em que representa uma das ferramentas fundamentais para o gestor de riscos que busca conduzir negociações sem comprometer a segurança e a estabilidade de sua empresa, ao indicar a “melhor alternativa caso não se chegue a um acordo”,
A BATNA funciona como um ponto de referência que orienta até onde se pode ceder ou insistir durante o processo de negociação. Para profissionais cuja responsabilidade é controlar e mitigar riscos, essa abordagem tem implicações diretas em termos de planejamento, proteção e contingência, garantindo que qualquer concessão seja feita de maneira calculada e que a empresa não se exponha além de seu apetite a riscos.
Em primeiro lugar é essencial compreender a relevância da BATNA na perspectiva de riscos, pois a partir do momento em que o gestor de riscos delimita qual é a melhor alternativa fora da negociação, seja ela a busca de um novo fornecedor, a adoção de um backup operacional ou mesmo a internalização de determinado processo, ele passa a ter um poder de barganha fortalecido. Isso ocorre porque, ao conhecer e mensurar o custo e o impacto de um plano B, o gestor pode estabelecer com clareza até que ponto é viável aceitar determinadas condições ou recusar propostas que elevem a exposição do negócio. Se por exemplo a contratação de um serviço essencial traz consigo riscos relacionados à qualidade ou à confiabilidade do prestador, a existência de um fornecedor alternativo ou de um estoque de segurança (buffer) permite que o negociador se posicione com mais firmeza, sem temer ficar refém de uma solução única. Dessa forma a BATNA não apenas protege a empresa contra acordos desfavoráveis, mas também reforça a tranquilidade e a consciência situacional do gestor, que sabe exatamente quais riscos está disposto a assumir ao longo do processo.
No âmbito prático da gestão de riscos, a BATNA pode se materializar em diferentes formas que vão além do tradicional conceito de “substituir o fornecedor ou encerrar a negociação”. Em contratos que envolvem grande exposição financeira por exemplo, a melhor alternativa pode incluir a estruturação de um hedge como por exemplo para variações cambiais do contrato, garantindo que a companhia esteja protegida de oscilações bruscas no mercado externo, caso o acordo com determinado banco ou corretora seja suspenso. Em operações de seguros a BATNA pode ser um autosseguro ou um fundo de reserva, constituído para cobrir sinistros de magnitude menor, permitindo maior liberdade de negociação com seguradoras a respeito de franquias ou prêmios. Em negociações de dívida pode-se recorrer a linhas de crédito alternativas ou à reestruturação interna de capital, evitando que a empresa aceite taxas de juros excessivamente onerosas ou cláusulas contratuais que gerem risco elevado de inadimplência. Cada cenário exige uma análise profunda do que é financeiramente viável, do que é operacionalmente exequível e de como as partes internas (conselho de administração, compliance, jurídico, auditoria interna) avaliam os impactos de cada alternativa.
Outro aspecto importante da BATNA, do ponto de vista do gestor de riscos, é a mensuração e a atualização constante desse conjunto de alternativas. O ambiente empresarial é marcado por variáveis macroeconômicas e setoriais em constante mutação: a flutuação dos preços de commodities, as mudanças cambiais, as crises geopolíticas e as inovações tecnológicas podem alterar completamente a viabilidade de um plano B anteriormente considerado ideal. Assim é indispensável que o gestor revise periodicamente quais seriam os custos, prazos e riscos atrelados à implementação da BATNA, bem como seu grau de aderência às políticas de governança e aos limites de tolerância estabelecidos pela companhia. Esse exercício de revisão contínua também leva em conta os eventos passados, como sinistros ocorridos e variações de performance financeira, o que permite um aprimoramento da própria análise de risco. Se por exemplo determinado fornecedor alternativo passou por problemas recentes de solvência ou se a legislação do mercado em que ele opera mudou, a avaliação de sua confiabilidade e capacidade de atender às necessidades da empresa pode se tornar mais complexa, levando a uma necessária redefinição do que é ou não aceitável como plano de contingência.
O alinhamento da Estratégia BATNA com os demais frameworks de negociação amplia a eficácia do processo. Ao combinar a BATNA com o Quadro das 4 Fases (Preparação, Troca de Informações, Barganha e Compromisso), o gestor de riscos elabora um planejamento prévio mais robusto e realista, pois já considera as saídas alternativas desde o início das discussões. A Matriz de Negociação por sua vez orienta se a estratégia demandará uma postura competitiva ou colaborativa, dependendo da relevância do relacionamento e da criticidade do risco envolvido, tendo a BATNA como suporte para uma decisão mais segura. Já o Método de Negociação Baseado em Princípios de Harvard ressalta a importância de focar em interesses e não apenas em posições: se há clareza de que a BATNA da outra parte é frági, por exemplo, podemos explorar melhor soluções criativas que atendam aos interesses comuns, sem comprometer o nível de proteção exigido pelo gestor de riscos. Finalmente a definição da ZOPA (Zone of Possible Agreement) também depende de se conhecer muito bem a própria BATNA, pois a zona de acordo é delimitada pelo ponto em que a negociação ainda faz sentido comparada à melhor alternativa já mapeada.
Vamos falar agora da terceira estratégica também usada, que é a Matriz de Negociação, que foi proposta pelos pesquisadores Roy Lewicki e Alexander Hiam, e que é outro recurso de grande utilidade para o gestor de riscos, pois direciona o estilo de negociação de acordo com a relevância do relacionamento e a magnitude do resultado esperado. Embora a primeira vista possa parecer uma ferramenta apenas para escolher entre competir ou colaborar, na prática ela opera como um guia estratégico que considera também a importância do risco, a disponibilidade de alternativas (inclusive a BATNA) e o impacto de longo prazo que o acordo pode trazer para a organização. O gestor de riscos ao aplicar essa matriz, avalia tanto o grau de exposição a que a empresa pode estar sujeita quanto a sustentabilidade de um relacionamento contínuo com a contraparte, evitando decisões precipitadas que gerem passivos futuros.
A estratégia de competir surge quando o interesse primordial é garantir o resultado, seja ele financeiro, operacional ou de redução de riscos, e o relacionamento ocupa um segundo plano. Em cenários em que a empresa não pode abrir mão de cláusulas robustas de compliance ou controles de segurança, o gestor de riscos pode adotar uma postura mais firme, impondo requisitos mínimos para avançar no acordo. Contudo é preciso cautela, pois uma abordagem excessivamente competitiva pode desgastar o vínculo com o fornecedor ou cliente, o que se torna crítico caso o mercado seja limitado ou altamente regulado. Por outro lado a decisão de colaborar faz sentido quando o relacionamento e o resultado são igualmente relevantes, e a gestão de riscos requer troca de informações e esforços conjuntos para mitigar ameaças. Nesse caso a confiança e a transparência são fundamentos, pois ambas as partes necessitam construir salvaguardas compartilhadas. Podemos pensar por exemplo em desenvolver programas de capacitação mútua para reduzir sinistralidade ou em estabelecer procedimentos de auditoria integrados, garantindo conformidade recíproca.
A opção de evitar a negociação por sua vez, ocorre quando a exposição ou o esforço de conduzir o acordo supera os benefícios potenciais. Em termos de gestão de riscos, esse cenário pode se configurar caso a contraparte apresente elevado risco reputacional ou financeiro, e a instituição não possua mecanismos de proteção adequados para sustentar um eventual rompimento de contrato ou litígio futuro. Embora pareça passivo, “evitar” pode ser uma escolha inteligente se a probabilidade de perdas (de imagem, de recursos ou de conformidade) for muito alta, indicando que é preferível não se envolver naquele tipo de transação. Já a postura de acomodar se justifica quando o gestor de riscos entende que o relacionamento com determinado parceiro ou cliente é mais importante do que a busca de um ganho específico na negociação. Essa estratégia pode ocorrer em situações em que um fornecedor estratégico está passando por um momento financeiro delicado, mas ainda oferece vantagens competitivas de longo prazo. O gestor pode aceitar pequenas concessões momentâneas, desde que a empresa não extrapole seus limites de tolerância a riscos, e desde que haja expectativa de compensações ou melhorias futuras na performance contratual.
Alpem disto a estratégia de comprometer surge normalmente quando há pressão de tempo, limitação de recursos ou mesmo a necessidade de concluir a negociação sem aprofundar todos os aspectos de colaboração. Nesse contexto o gestor de riscos procura achar um ponto intermediário que, se não maximiza a proteção total, pelo menos reduz a exposição a níveis razoáveis. No entanto é importante ressaltar de que ao escolher comprometer, o profissional deve monitorar com maior intensidade a execução do contrato, pois algumas lacunas ou riscos residuais podem ter sido deixados de lado no esforço de chegar a um denominador comum. Nesse caso essencial manter planos de contingência, elaborados na fase de preparação, e revisitar periodicamente as condições acordadas para ajustá-las, conforme necessárias, durante a vigência contratual.
A força da Matriz de Negociação para o gestor de riscos está, portanto, em equilibrar a relevância do resultado (incluindo a dimensão de risco, metas financeiras e grau de exposição) com a importância do relacionamento (peso estratégico, dependência de fornecimento, parcerias de inovação ou exigências regulatórias comuns), aonde cada quadrante de: competir, colaborar, evitar, acomodar ou comprometer, corresponde a um posicionamento tático que deve ser escolhido após criteriosa reflexão sobre os impactos de curto e longo prazo para a governança, a conformidade e a estabilidade da organização. Em paralelo referências como o COSO ERM (2017), a ISO 31000 (2018) e as próprias práticas setoriais (financeiras, de seguros, industriais etc.) contribuem com critérios objetivos para mensurar a gravidade dos riscos e balizar até onde se pode ceder ou impor demandas. Dessa maneira a Matriz de Negociação não se restringe a um modelo binário de ganhar-perder, mas ajuda a contextualizar a estratégia e a tomada de decisões, indicando qual estilo de negociação melhor atende à necessidade imediata de proteger o negócio, sem perder de vista a oportunidade de construir relacionamentos sólidos e duradouros quando isso for parte integral do interesse organizacional.
Temos a quarta estratpegia que é o chamado: Método de Negociação Baseado em Princípios de Harvard, que foi desenvolvido pelo: Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton, ce que acaba sendo mais uma abordagem estruturada, em que enfatiza o foco em interesses em vez de posições, a adoção de critérios objetivos e a busca de soluções mutuamente benéficas. Para o gestor de riscos tal método tem sua particular importância, pois propicia uma condução de negociações que não só atende às demandas imediatas de viabilidade econômica, mas também assegura a solidez e a compliance do acordo ao longo de sua execução. Enquanto o método tradicional de barganha tende a se concentrar no “o que” as partes desejam, a abordagem Harvard procura entender o “porquê”, nas motivações e valores subjacentes às pretensões de cada um. Esse mergulho nos interesses fundamentais permite que o gestor de riscos identifique possibilidades de mitigação de ameaças que vão além das cláusulas-padrão de contrato, ao mesmo tempo em que atende às aspirações legítimas da contraparte.
Em primeiro lugar o gestor de riscos que adota o Método de Negociação Baseado em Princípios de Harvard busca separar as pessoas do problema, evitando que desacordos se transformem em conflitos pessoais ou contendas que obscureçam a real questão em jogo: a identificação e o tratamento dos riscos críticos. Quando uma das partes insiste em determinado posicionamento (por exemplo exigindo prazos de pagamento prolongados), o gestor não deve encarar isso como um embate pessoal, mas sim investigar os interesses subjacentes (fluxo de caixa, ciclos de venda, restrições de crédito etc.). Dessa forma abre espaço para soluções criativas, como escalonamento parcial de pagamentos condicionado ao cumprimento de metas de controle de qualidade ou a resultados de auditoria, em vez de simplesmente forçar a contraparte a aceitar ou recusar uma condição predefinida. A lógica de avançar em direção aos interesses facilita a colaboração, pois ambas as partes podem contribuir para projetar salvaguardas adicionais, reduzindo assim a exposição a eventos adversos e alinhando-se melhor aos limites de tolerância de risco estabelecidos pela empresa.
O segundo pilar dessa metodologia reside no uso de critérios objetivos, o que reforça a coerência e a legitimidade das decisões de risco tomadas ao longo da negociação. Em vez de argumentos genéricos ou subjetivos, o gestor de riscos fundamenta cada requerimento em parâmetros técnicos, dados setoriais, referências legais (por exemplo nas leis anticorrupção ou regulamentações bancárias) e normas reconhecidas como as do COSO ou da ISO 31000. O recurso a métricas de sinistralidade ou a estudos de custo-benefício por exemplo, pode embasar a inclusão de cláusulas de seguro, auditorias independentes ou mecanismos de escalonamento de incidentes. Assim ai mostrar que as exigências não decorrem de caprichos, mas de práticas consolidadas em gestão de riscos e governança corporativa, aumentando a probabilidade de obtenção de consenso. Ao mesmo tempo os critérios objetivos funcionam como um freio para o próprio gestor, que passa a avaliar se suas reivindicações são realmente proporcionais ao tamanho e à probabilidade dos riscos envolvidos, evitando, portanto, sobreengenharia de controles ou oneração excessiva do negócio.
A busca de soluções de ganho mútuo constitui o terceiro alicerce do Método de Harvard, alinhando-se perfeitamente ao papel do gestor de riscos de fomentar acordos sustentáveis e de longo prazo. Quando se explora a possibilidade de criar valor em vez de simplesmente dividir o “bolo” de forma competitiva, encontram-se alternativas para problemas que, à primeira vista, pareciam inconciliáveis. Se a contraparte teme cláusulas de penalidade pelo não cumprimento de indicadores de qualidade, por exemplo, o gestor de riscos pode propor bonificações atreladas a resultados superiores às metas, ao mesmo tempo em que mantém garantias mínimas de performance. Essa abordagem reduz o clima de confronto e eleva a transparência no compartilhamento de dados, favorecendo a construção conjunta de indicadores de risco (KRIs) e de planos de contingência. Desse modo o Método de Negociação Baseado em Princípios de Harvard não apenas assegura que a empresa negocie com foco em proteção e governança, mas também estimula a consolidação de relacionamentos capazes de evoluir e se adaptar a cenários regulatórios e mercadológicos dinâmicos, típicos do universo de risco corporativo.
Vamos a quinta metodologia que queria comentar, que é a ZOPA (Zone of Possible Agreement), criada pelo Roger Fisher e William Ury, que constroem um espaço em que as propostas de duas partes podem se sobrepor de maneira aceitável, abrindo caminho para um acordo mutuamente satisfatório. Para o gestor de riscos compreender e dimensionar a ZOPA significa mais do que apenas localizar um ponto de equilíbrio entre oferta e demanda: é interpretar, de forma aprofundada, até que ponto o contrato atende aos requisitos mínimos de segurança, governança e tolerância a riscos sem ultrapassar os limites orçamentários ou regulatórios da outra parte. O objetivo nessa ótica é manter a empresa protegida de contingências, evitando ficar aquém de salvaguardas críticas e, ao mesmo tempo, oferecer condições que não inviabilizem o negócio para a contraparte. Dessa forma a ZOPA funciona como uma bússola que orienta o negociador a ajustar cláusulas técnicas (por exemplo os níveis de auditoria, coberturas de seguro, mecanismos de penalidade ou prazos de pagamento) de modo a encontrar o intervalo em que a mitigação de riscos é reconhecida como justa e viável para ambos.
No processo de delinear a ZOPA o gestor de riscos avalia primeiramente o seu limite inferior de aceitação, ou seja o ponto abaixo do qual o nível de exposição deixaria a empresa em risco inaceitável ou violaria padrões de compliance e governança. Em seguida olha o limite superior da contraparte, estimando até onde ela está disposta a conceder ou investir em medidas de segurança e mitigação. Caso não haja sobreposição desses limites, a negociação fatalmente se estagna ou exige uma reconfiguração de parâmetros, o que pode envolver adoção de soluções alternativas, revisões de escopo ou até mesmo encerramento das tratativas. No entanto, quando o gestor de riscos consegue expandir essa zona comum por meio de argumentações baseadas em dados objetivos (como estatísticas de sinistralidade, benchmarks setoriais e referências de normas como ISO 31000 ou COSO ERM), surge a oportunidade de enriquecer as soluções contratuais. Assim a ZOPA não se limita a um mero “ponto de convergência”, mas torna-se o espaço de criação de valor em que se ajustam salvaguardas e custos, chegando a configurações que superam a barreira da simples barganha. Desse modo, a clareza na determinação da ZOPA fortalece a confiança e a eficiência do processo de negociação para o gestor de riscos, que, ao mesmo tempo em que assegura um nível adequado de proteção, mantém a possibilidade de acordos economicamente viáveis e sustentáveis no longo prazo.
Para quem desejar ir mais a fundo recomendo a leitura dos livros: Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In, Essentials of Negotiation, Mastering Business Negotiation: A Working Guide to Making Deals and Resolving Conflict.
