Estava outro dia lendo uma matéria do Valor Econômico S/A, baseada em pesquisa realizada pela Escola do Caos, que revela uma significativa desconexão entre a autoimagem dos gestores brasileiros e a percepção de seus liderados sobre as competências de liderança. É sobre estas competências e resultados que queria falar mais a respeito hoje, pois este estudo mostrou um desalinhamento entre os gestores e seus liderados, que pode ser reduzido através de uma liderança mais humanizada, comunicação aberta e escuta ativa. Esta transformação da forma como as relações de trabalho são conduzidas será determinante para o futuro das empresas, demandando dos gestores um esforço contínuo para alinhar suas ações às expectativas de suas equipes.
A divergência de percepção entre líderes e liderados sobre as competências de liderança não é um fenômeno novo, mas os resultados de uma recente pesquisa da Escola do Caos mostram bem a profundidade desse desafio, especialmente no contexto brasileiro, em que este estudo que envolveu 1337 profissionais de diferentes setores, revelou muito bem as diferenças substanciais entre a autoavaliação dos gestores e a percepção de seus liderados, aonde essa disparidade não apenas compromete a eficiência organizacional, mas também afeta o engajamento, a motivação e o desempenho das equipes.
As razões para essa desconexão são inúmeras, envolvendo desde falhas na comunicação e falta de autoconhecimento dos líderes até contextos organizacionais que não incentivam feedback honesto e contínuo, em que o resultado é um ambiente onde os gestores acreditam estar desempenhando bem suas funções, enquanto os liderados sentem que suas necessidades e expectativas não estão sendo atendidas. Alguém já viu isto acontecer no seu trabalho e com seus chefes?
Queria então detalhar mais cada uma destas competências, para ajudar a identificar onde, como e por que os gestores erram, além de apontar caminhos para reduzir essas diferenças de percepções.
Comunica-se de forma assertiva e transparente
Líderes (90,5%) X Liderados (54,1%)
A comunicação assertiva e transparente é frequentemente citada como uma das competências mais importantes para a liderança eficaz, mas no entanto, enquanto 90,5% dos líderes acreditam dominar essa habilidade, apenas 54,1% dos liderados concordam, evidenciando um gap perceptivo de 36,4 pontos percentuais.
Esse desalinhamento decorre em grande parte de uma compreensão equivocada por parte dos gestores sobre o que constitui uma comunicação eficaz, pois muitos gestores ainda confundem assertividade com autoridade, adotando uma abordagem top-down onde as instruções são transmitidas sem espaço para diálogo ou questionamento. A transparência também é comprometida quando os gestores compartilham apenas informações fragmentadas, omitindo detalhes importantes sob o pretexto de proteger a equipe ou evitar preocupações desnecessárias, mas acaba que essa prática no entanto acaba sim gerando mais insegurança e desconfiança entre os liderados, que percebem a falta de clareza como uma tentativa de manipulação ou controle.
Outro ponto crítico é a ausência de feedback contínuo, aonde os gestores muitas vezes se comunicam apenas em momentos de crise ou quando precisam corrigir erros, negligenciando a importância de interações regulares que reforcem expectativas, reconheçam conquistas e abordem desafios de forma construtiva. A falta de escuta ativa também contribui para essa percepção negativa, aonde enquanto os gestores acreditam estar sendo claros e diretos, os liderados frequentemente sentem que suas opiniões não são valorizadas ou consideradas. O uso inadequado de canais de comunicação, como e-mails genéricos e reuniões superficiais, agrava ainda mais o problema, criando um ambiente onde a informação circula de maneira ineficiente e incompleta.
Para corrigir esses erros é essencial que os gestores invistam em treinamentos específicos de comunicação, adotem práticas de feedback contínuo e cultivem uma cultura de transparência genuína, onde as informações sejam compartilhadas de maneira clara e aberta, respeitando a inteligência e a autonomia dos colaboradores.
Demonstra flexibilidade e agilidade para lidar com mudanças e pensamentos divergentes
Líderes (86,8%) X Liderados (58,2%)
A flexibilidade e a agilidade são competências essenciais em um ambiente corporativo caracterizado por mudanças constantes e crescentes demandas de inovação, contudo, enquanto 86,8% dos gestores acreditam possuir essa habilidade, apenas 58,2% dos liderados compartilham dessa visão, revelando uma diferença de 28,6 pontos percentuais.
Essa diferença mostra bem um problema estrutural na forma como muitos gestores abordam a mudança e o pensamento divergente, pois embora afirmem ser flexíveis, muitos líderes adotam mudanças apenas quando pressionados por fatores externos, sem uma verdadeira abertura para novas ideias e abordagens. A flexibilidade nesse contexto é frequentemente percebida como superficial, limitada a ajustes táticos em vez de uma disposição genuína para questionar e revisar estratégias e processos estabelecidos.
Outro erro comum é a centralização das decisões durante períodos de mudança, em que os gestores que se consideram ágeis frequentemente tomam decisões rápidas e unilaterais, sem consultar ou envolver suas equipes, mas essa abordagem não só gera resistência às mudanças, mas também mina a confiança e o engajamento dos colaboradores, que se sentem excluídos do processo. A falta de valorização de pensamentos divergentes também contribui para a percepção negativa, pois muitos líderes, mesmo que inconscientemente, tendem a favorecer ideias que reforçam suas próprias crenças, descartando sugestões que desafiem o status quo. Essa atitude não apenas limita a inovação, mas também desmotiva os colaboradores, que percebem seus esforços como inúteis ou não reconhecidos.
Para melhorar nesse aspecto os gestores precisam cultivar uma mentalidade de aprendizado contínuo, onde o erro seja visto como uma oportunidade de crescimento e a diversidade de pensamento seja valorizada como um ativo estratégico, e implementar práticas como sessões regulares de brainstorming, grupos de trabalho multidisciplinares e mecanismos de feedback anônimos pode ajudar a promover um ambiente mais aberto e inclusivo. Além disso, oferecer treinamentos em gestão da mudança e incentivar a participação ativa dos colaboradores em processos decisórios são passos essenciais para transformar a percepção de flexibilidade e agilidade de maneira significativa e sustentável.
Define objetivos claros e orientados para o resultado
Líderes (76,4%) X Liderados (47,4%)
Definir objetivos claros e orientados para o resultado é uma das bases para uma gestão eficaz, mas a pesquisa revelou uma discrepância significativa, aonde 76,4% dos líderes acreditam ter essa competência, enquanto apenas 47,4% dos liderados concordam, evidenciando uma diferença de 29 pontos percentuais.
Esse gap reflete em grande parte a falta de clareza e consistência na comunicação de metas organizacionais, em que muitos gestores estabelecem objetivos ambiciosos sem detalhar os passos necessários para alcançá-los, deixando os colaboradores confusos sobre prioridades e expectativas. Outro erro comum é a definição de metas desalinhadas com a realidade operacional, ignorando limitações de recursos e tempo, o que acaba gerando sempre muita frustração e desmotivação, pois os liderados sentem que estão sendo cobrados por resultados inatingíveis. Além disso, a ausência de acompanhamento contínuo é um fator crítico, pois os gestores frequentemente comunicam os objetivos no início dos projetos, mas falham em revisar e ajustar essas metas à medida que novos desafios surgem. O feedback escasso ou inexistente durante o processo também contribui para essa percepção negativa, uma vez que os colaboradores não têm clareza sobre seu desempenho até que os resultados finais sejam cobrados.
Para mitigar esses erros, os gestores precisam adotar frameworks de definição de objetivos, que permitem uma comunicação clara e estruturada de metas, bem como seu acompanhamento periódico. Além disso, promover reuniões regulares para discutir o progresso, esclarecer dúvidas e ajustar expectativas é essencial para garantir que todos os membros da equipe compreendam seus papéis e responsabilidades, aumentando assim o alinhamento e a eficiência.
Delega, ensina e incentiva o aprendizado do time
Líderes (82,8%) X Liderados (52,3%)
A delegação eficaz e o incentivo ao aprendizado contínuo são componentes essenciais para o desenvolvimento de equipes de alta performance, mas os dados mostram uma discrepância alarmante aonde 82,8% dos líderes acreditam desempenhar bem essa função, enquanto apenas 52,3% dos liderados concordam, resultando em um gap de 30,5 pontos percentuais.
O principal erro dos gestores nesse aspecto é confundir delegação com mera transferência de tarefas, aonde muitos atribuem responsabilidades sem fornecer o suporte necessário, presumindo que os colaboradores já possuam todas as habilidades e informações para executar as atividades com excelência. Outro fator crítico é a falta de acompanhamento após a delegação, pois quando os gestores delegam tarefas e depois desaparecem, sem oferecer orientação contínua, os liderados se sentem abandonados, o que impacta negativamente a qualidade do trabalho e o moral da equipe. Além disso, o incentivo ao aprendizado é frequentemente tratado como um evento pontual, como a participação em treinamentos formais esporádicos, em vez de uma prática contínua e integrada ao cotidiano de trabalho. A ausência de uma cultura que valorize o aprendizado contínuo e o desenvolvimento pessoal cria uma percepção de que os gestores não estão genuinamente interessados no crescimento de seus colaboradores.
Para corrigir essas falhas os gestores devem adotar abordagens estruturadas de delegação, como o modelo das “cinco etapas da delegação eficaz”, que são a clareza, responsabilidade, autoridade, suporte e feedback, e investir em programas de desenvolvimento contínuo, como mentorias, sessões de coaching e aprendizagem baseada em projetos. Além de reconhecer publicamente os esforços e conquistas dos colaboradores também é essencial para motivar e incentivar o aprendizado constante.
Inspira e motiva o time
Líderes (84,4%) X Liderados (45,5%)
Inspirar e motivar equipes é um dos maiores desafios da liderança moderna, e a pesquisa revelou uma diferença substancial aonde 84,4% dos gestores acreditam inspirar suas equipes, mas apenas 45,5% dos liderados compartilham dessa percepção, gerando um gap de 38,9 pontos percentuais.
O erro mais comum dos gestores é tratar a motivação como um evento isolado, limitado a discursos motivacionais esporádicos ou recompensas financeiras pontuais, sem construir um ambiente de trabalho que fomente o engajamento contínuo. Além disso, a falta de conexão emocional e empatia por parte dos gestores contribui para essa percepção negativa, pois muitos líderes se concentram exclusivamente em metas e resultados, negligenciando as necessidades e aspirações individuais de seus colaboradores, sem a ausência de reconhecimento frequente e significativo, que também é um fator importante, pois quando os esforços dos colaboradores passam despercebidos, o moral da equipe sofre, resultando em desengajamento e alta rotatividade.
Para melhorar nesse aspecto os gestores devem adotar práticas de liderança inspiradora, como o modelo de Liderança Transformacional, que enfatiza a visão compartilhada, o reconhecimento contínuo e o apoio individualizado. Criar uma cultura de feedback positivo, celebrar pequenas vitórias e conectar o trabalho diário dos colaboradores ao propósito maior da organização são estratégias fundamentais para inspirar e motivar equipes de forma consistente e sustentável.
Transmite confiança e se esforça na construção de ambientes seguros
Líderes (92,5%) X Liderados (55,1%)
Transmitir confiança e construir ambientes seguros é um dos pilares de uma liderança eficaz, mas o gap de 37,4 pontos percentuais revela um desalinhamento crítico, aonde muitos gestores ainda acreditam que sua posição hierárquica, combinada com decisões coerentes, já é suficiente para gerar confiança, mas no entanto, os liderados percebem a confiança como um processo contínuo, que exige ações consistentes e empatia.
Um erro frequente dos gestores é não criar espaços onde os colaboradores se sintam confortáveis para expressar opiniões, dúvidas ou discordâncias sem temor de represálias, pois o medo de julgamentos ou punições muitas vezes inibe a inovação e a colaboração, minando a confiança. Outro ponto de falha está na falta de transparência durante períodos de crise ou mudança. Muitos líderes optam por omitir informações sensíveis, acreditando que isso protegerá a equipe, mas a ausência de clareza gera insegurança e desconfiança. Além disso, a falta de reconhecimento e valorização dos esforços individuais contribui para a percepção de que o ambiente não é verdadeiramente seguro.
Para corrigir esses erros os gestores devem adotar práticas de comunicação aberta, promover o feedback bidirecional e estabelecer mecanismos claros de suporte e reconhecimento. Ferramentas como pesquisas anônimas de clima organizacional e programas de apoio psicológico podem ajudar a construir ambientes mais seguros e confiáveis.
Garante coesão na equipe e incentiva a colaboração
Líderes (83,7%) X Liderados (50,4%)
A coesão da equipe e o incentivo à colaboração são fundamentais para o sucesso organizacional, mas a diferença de 33,3 pontos percentuais sugere que muitos gestores subestimam a complexidade dessa tarefa, em que o erro mais comum é presumir que a simples formação de times de trabalho automaticamente resultará em coesão. Na prática a coesão exige esforços contínuos para mediar conflitos, promover a inclusão e garantir que todos os membros se sintam valorizados, mas muitos líderes falham ao ignorar pequenos desentendimentos ou favoritismos, o que cria divisões silenciosas e prejudica a colaboração. Outro fator crítico é a falta de incentivos claros para o trabalho colaborativo, pois embora os gestores esperem que suas equipes colaborem, muitas vezes não fornecem recursos, tempo ou reconhecimento adequados para esse fim. A colaboração forçada, sem benefícios tangíveis ou clareza de propósito, gera ressentimento e diminui o comprometimento.
Para melhorar os gestores devem implementar práticas como reuniões regulares de alinhamento, atividades de team building, e sistemas de reconhecimento coletivo, onde o sucesso da equipe seja celebrado tanto quanto o desempenho individual.
Demonstra integridade, respeito e empatia em todas as interações
Líderes (96,6%) X Liderados (63,2%)
A integridade, o respeito e a empatia são frequentemente vistos como atributos inquestionáveis pelos líderes, mas o gap de 33,4 pontos percentuais indica que as ações diárias nem sempre refletem esses valores, aonde o erro mais comum é acreditar que a ausência de comportamentos antiéticos já é suficiente para ser percebido como íntegro e respeitoso. No entanto, são os pequenos gestos, como interrupções constantes durante reuniões, decisões que priorizam resultados financeiros sobre o bem-estar dos colaboradores e feedbacks genéricos ou desrespeitosos, que comprometem essa percepção. Além disso, muitos gestores falham em demonstrar empatia genuína, especialmente sob pressão. A falta de compreensão e apoio durante momentos difíceis, como problemas pessoais dos colaboradores, reforça a ideia de que o líder está mais focado em metas do que nas pessoas.
Para mudar essa percepção os gestores devem investir em treinamentos de inteligência emocional, praticar a escuta ativa e garantir que suas decisões reflitam um equilíbrio entre resultados e bem-estar. Programas de mentoria, políticas de bem-estar e a inclusão de métricas de empatia e respeito nas avaliações de desempenho são passos importantes para reforçar esses valores no ambiente organizacional.
Tem visão estratégica, combinando necessidades do negócio com visão de futuro
Líderes (75,5%) X Liderados (47,3%)
A visão estratégica é crucial para guiar a empresa em meio a cenários voláteis, mas o gap de 28,2 pontos percentuais revela que muitos colaboradores não percebem essa competência em seus gestores, em que o erro mais comum dos líderes é o foco excessivo no curto prazo, priorizando metas imediatas sem comunicar claramente uma visão de longo prazo. Essa abordagem fragmentada faz com que os liderados sintam que estão “apagando incêndios” constantemente, sem entender o propósito maior de suas atividades. Além disso, a falta de envolvimento dos colaboradores no processo estratégico contribui para essa percepção negativa, pois muitos gestores definem estratégias em níveis superiores, sem consultar ou informar adequadamente suas equipes, resultando em um distanciamento que impede o alinhamento. Outro fator relevante é a ausência de adaptação contínua. Aonde enquanto os líderes acreditam estar sendo estratégicos, os liderados frequentemente percebem rigidez e resistência à inovação.
Para mitigar esses erros os gestores precisam adotar práticas de gestão participativa, como workshops estratégicos e reuniões de alinhamento contínuas, onde os colaboradores possam contribuir e entender as decisões. Ferramentas como painéis de desempenho e roadmaps visuais também ajudam a comunicar claramente a visão estratégica e o progresso rumo aos objetivos de longo prazo.
Interpreta informações complexas e toma decisões difíceis
Líderes (79%) X Liderados (49,6%)
A capacidade de interpretar informações complexas e tomar decisões difíceis é uma competência essencial para a liderança, especialmente em um ambiente de negócios dinâmico, mas a diferença de 29,4 pontos percentuais mostra que muitos colaboradores não reconhecem essa habilidade em seus gestores. Um dos erros mais frequentes é a falta de transparência no processo decisório, aonde os gestores muitas vezes tomam decisões baseadas em dados complexos sem compartilhar os critérios utilizados, o que gera a percepção de arbitrariedade entre os liderados. Outro ponto crítico é a desconexão entre a tomada de decisões e a realidade operacional. Enquanto os gestores acreditam estar considerando todas as variáveis, os colaboradores percebem que muitos fatores práticos do dia a dia não são levados em conta, resultando em decisões que, embora pareçam corretas no papel, são difíceis de implementar na prática. Além disso, a resistência dos gestores a admitir erros ou revisar decisões contribui para a percepção de inflexibilidade.
Para melhorar essa competência, os líderes devem adotar uma abordagem mais colaborativa, utilizando ferramentas de análise de dados acessíveis a todos e promovendo discussões abertas sobre os desafios enfrentados. A criação de comitês consultivos internos e a implementação de revisões pós-decisão também ajudam a garantir que as decisões sejam mais bem compreendidas e aceitas pelas equipes.
Podem ler a matéria original em: https://valor.globo.com/carreira/noticia/2025/01/31/autoimagem-de-gestores-e-diferente-da-visao-que-os-liderados-tem-sobre-as-competencias-dos-chefes-diz-pesquisa.ghtml?giftId=dcff7da62abb8ac&utm_source=Copiarlink&utm_medium=Social&utm_campaign=compartilharmateria
