Por bastante tempo, nos foi vendida a ideia de que resiliência é uma qualidade inquestionável, já que toda empresa precisa de pessoas resilientes para lidar com os desafios. Que todo profissional deve aprender a suportar pressão, lidar com adversidades e engolir situações ruins com um sorriso, porque essa é a fórmula do sucesso.
Mas pouca gente para, visando refletir que em muitos casos, essa tal resiliência virou só uma anestesia social, um rótulo que foi feito para mascarar o fato de que estamos normalizando cenários que não deveriam existir. É como se tivéssemos criado gerações de pessoas altamente preparadas para aguentar contextos ruins e chamando isso de competência.
Quando uma operação falha, quando as pessoas se esgotam ou quando a inovação não acontece, o discurso geralmente aponta para a necessidade de pessoas mais resilientes, mais processos e mais indicadores para controlar na operação seus motivos, mas raramente aponta para a análise honesta sobre quem criou o ambiente que gera esse tipo de problema.
Isso acontece porque é mais confortável propor soluções técnicas para problemas que, na essência, são culturais e estratégicos. É mais fácil lançar programas e fazer novos indicadores do que perguntar: O que estamos permitindo ou incentivando, que torna esse ambiente tão fragilizado?
Esse ponto é importante porque, na maior parte das vezes, os problemas que explodem no chão da operação, não nascem lá. Eles são só reflexo de decisões tomadas no topo, de prioridades distorcidas, de lideranças que confundem controle com cultura.
E por falar em controle, vale uma reflexão. Grande parte dos gurus de gestão vende a ideia de que, com as ferramentas certas, tudo pode ser controlado. Mas a verdade é que muitos indicadores, metas e métricas servem mais para criar uma ilusão de controle do que para transformar algo de verdade (porque são pensados para controlar a base e convencer o topo, e não para medir o que realmente precisa ser revisto). Funcionam como um placebo que nos faz acreditar que se medirmos o suficiente, estaremos resolvendo (sendo que na verdade, os maiores ofensores ou os maiores triunfos, estão naquilo que os indicadores dificilmente conseguem entregar).
O resultado nesses casos, é bem previsível: problemas que se repetem (ou em dias, ou até em anos), ciclos de exaustão e desgaste das pessoas (reduzindo imediatamente a capacidade e interesse de fazer algo a mais) e aquele sentimento de que “já tentamos de tudo”, quando na prática quase nada foi repensado na raiz. Talvez seja por isso que a chegada da Geração Z ao mercado de trabalho esteja causando tanto desconforto, já que diferente das gerações anteriores, essa geração questiona.
A Geração Z cresceu com acesso à informação, com parâmetros de comparação e com repertório emocional diferente (o que não quer dizer que esse acesso é 100% de valor positivo). Mas como questionar virou parte da identidade deles, isso mexe com a fragilidade de quem passou a vida priorizando colocar os problemas debaixo do tapete (e deveria ser uma oportunidade de repensar).
Sim, a Geração Z tem suas complexidades, inseguranças, contradições e impactos de choque ao mercado de trabalho. Mas é justamente essa coragem de perguntar o que ninguém queria responder, que expõe a cultura verdadeira de muitas empresas (e que deveria ser usado como um verdadeiro indicador).
Quando alguém novo pergunta “Por que fazemos isso assim?” e a única resposta é “Porque o melhor jeito é assim”, aí já temos um bom termômetro do quão frágeis são certas práticas. Uma cultura assertiva, analisa, revisita e busca entender além da pergunta, já uma cultura engessada nomeia isso de “fraqueza e falta de vontade dessa nova geração que está chegando” (o que pode sim ter sua parcela de verdade, mas também se soma à ausência do interesse de fazer uma reflexão). Quando questionam o porquê de suportar ambientes ruins e recebem apenas um pedido para “desenvolver resiliência”, fica claro que estamos muito mais preocupados em manter aparências do que em criar negócios saudáveis (sendo que esses são os mais prósperos).
É óbvio que toda organização vai ter momentos difíceis, mas tem uma diferença gritante entre passar por um desafio de verdade e normalizar relações de trabalho desequilibradas como se fossem inevitáveis.
Cultura não se transforma com selos, fotos e frases motivacionais, nem com relatórios que só fotografam a superfície. Cultura se transforma quando existe disposição o bastante para encarar o desconforto. Quando se pergunta: Que comportamentos estamos recompensando, mesmo sem perceber? que condutas estamos tolerando, só porque “é assim que funciona”? e o que estamos dispostos a mudar no topo, antes de cobrar mudança na base (que provavelmente não resolverá o problema)?
Essas perguntas incomodam muito mais do que implementar um novo indicador de desempenho, mas elas são a única forma de entender de onde os problemas realmente vêm.
No fim das contas, talvez o verdadeiro sinal de maturidade organizacional não seja a capacidade de criar mais ferramentas de controle, mas a coragem de admitir que nem tudo se transforma por ser controlado, mas que muita coisa precisa ser repensada na essência.
A cultura da sua empresa não é o que está escrito no site institucional, ou o que está postado na mídia social. Ela é definida todos os dias pelas permissões e pelos silêncios, pelas exceções e pelos exemplos que vêm do topo. Enquanto isso não for analisado com honestidade, a construção será sempre a de perfeição na foto e de desgaste no filme (porque ele sim é real, a foto é só momento e nela você consegue parecer ser quem quiser).
