A reputação pode ser um risco ou um impacto, dependendo das circunstâncias. A reputação é um risco se a imagem da corporação for intencionalmente colocada em risco quando a administração decide entrar em um novo mercado, operar em determinados países ou vender determinados tipos de produtos que possam impactar negativamente a marca.
Neste caso, é – ou deveria ser – uma decisão consciente de apetite ao risco, ou seja, um risco estratégico, onde se assume mais risco em troca de retornos mais elevados esperados. No entanto, no contexto de risco operacional, o chamado "risco de reputação" refere-se, na verdade, ao dano à reputação que se segue a um incidente operacional de alta relevância. Neste caso, trata-se de um impacto, e não de um risco. As palavras utilizadas são semelhantes, mas o contexto, a avaliação e a gestão da reputação em ambos os casos são bem diferentes. E na sua grande maioria, a gestão de reputação no dia a dia das organizações se concentra muito mais nesse segundo grupo do que no primeiro.
Avaliando os danos à reputação
O sentimento geral observado hoje em todos os setores empresariais, e em especial no setor financeiro, é de uma tolerância muito baixa a danos à reputação, com a proteção da imagem e o valor da marca na vanguarda das preocupações. Estamos exagerando? Vozes dissonantes consideram que o risco de danos à reputação não é confirmado pelos dados. Sem contestar a importância do valor da marca para uma empresa, a atenção excessiva aos danos à reputação pode distrair tanto a administração como os reguladores de eventos e perdas mais concretos.
Para avaliar o impacto na reputação, precisamos decompor as perdas geradas por um dano à reputação nos seus diversos componentes. A Tabela 1 abaixo resume alguns desses componentes, classificados em quatro dos principais tipos de stakeholders (partes interessadas) diretos possivelmente impactados por algum dano à reputação: reguladores, clientes, acionistas e fornecedores.
Tabela 1: Avaliando o Impacto na Reputação - Tipos Impacto por Stakeholder
Grandes incidentes de risco operacional obviamente atrairão o escrutínio regulamentar, resultando possivelmente em custos de remediação, aumento de multas e visitas e inspeções mais frequentes. Além disso, eventos como interrupção de serviços ou roubo de dados podem levar à perda de clientes ou de potenciais novos negócios. Estes impactos, apesar de conhecidos, ainda não foram sistematicamente quantificados nem avaliados de forma consistente durante os exercícios de avaliação de risco operacional.
Uma abordagem sistemática para medir possíveis danos à reputação, ligando-os ao seu custo financeiro final, poderia esclarecer alguma confusão em torno do tema, possivelmente levando a alguma redefinição de prioridades dos riscos.
Danos à reputação versus confiança
Uma correta avaliação da reputação é dificultada, porém, pela sua natureza individual: cada reputação é única, portanto, cada impacto é único para a organização que o sofre. A literatura acadêmica mede os danos à reputação pela queda no preço das ações no dia em que o evento operacional causador do dano reputacional é tornado público.
Qualquer diferença entre uma queda no valor de capitalização na bolsa e o que é justificado pela perda financeira anunciada representa um dano à reputação. Porém, a maioria dos estudos sobre o assunto encontram apenas algumas evidências quantitativas de danos à reputação principalmente em casos de fraude interna.
A maior importância dos eventos de fraude interna em comparação com outros tipos de eventos operacionais destaca a interessante questão da “confiança” na gestão de reputação. Podemos sugerir que o dano à reputação é maior quando a confiança dos stakeholders é afetada. Ou seja, quanto mais a atividade de uma empresa exigir confiança, maiores serão os danos à reputação caso ocorra um incidente. No extremo dessa escala estão as companhias aéreas, que exigem um elevado grau de confiança pois são responsáveis pela vida dos seus passageiros. As falhas podem levar a uma grande e prejudicial perda de confiança. As instituições financeiras também dependem da confiança dos consumidores, clientes e demais contrapartes: a confidencialidade dos dados, a segurança física e a fiabilidade dos seus serviços críticos são atividades em que a confiança precisa de ser elevada.
A Tabela 2 abaixo resume os principais fatores agravantes e atenuantes dos danos à reputação após incidentes de risco operacional.
Tabela 2: Fatores de Dano Reputacional
Danos à reputação são maiores quando surgem incidentes no core business (principal negócio) da organização, onde as expectativas dos stakeholders são elevadas. O core business de uma companhia aérea é a segurança do voo, e não a qualidade do catering. No caso das instituições financeiras, os eventos operacionais que afetam a sua segurança ou a sua disponibilidade online terão um impacto muito maior na confiança dos consumidores do que erros de processamento em campanhas de marketing ou limites de negociação excedidos.
Já o poder de mercado e os elevados custos de mudança, pelo contrário, atenuam o custo dos danos à reputação. Quando não há ninguém a quem recorrer ou quando é difícil mudar de empresa, os clientes tendem a ficar. Os oligopólios sabem muito bem disso e os reguladores também, daí os seus esforços para aumentar a concorrência e tornar mais fácil aos consumidores mudarem de fornecedor, sejam eles serviços financeiros ou empresas de energia.
Gestão de reputação
As boas práticas na gestão da reputação são, como sempre, uma combinação de medidas preventivas e de gestão de incidentes, conforme mostra a Tabela 3 abaixo.
Tabela 3: Principais Elementos de Gestão de Reputação
Além da construção de imagem e relacionamento, o mapeamento correto de stakeholders é fundamental na gestão da reputação. É importante entender nem todo mundo é stakeholder da sua empresa. Entre companhias aéreas, os clientes (stakeholders) da Emirates são completamente diferentes dos da Ryanair, por exemplo. Da mesma forma, as linhas de negócio de um banco de investimento não precisam de se preocupar muito com a sua reputação junto dos clientes de varejo e vice-versa.
Se acontecer um acidente, no entanto, independentemente dos tipos stakeholders, uma resposta rápida e uma comunicação eficaz são fundamentais, como tantos escândalos já demonstraram em todos os setores. Os três Rs da comunicação de crise resumem bem:
Reconhecimento (Regret) – reconhecer e pedir desculpas pelo incidente;
Razão (Reason) – explicando porque (motivo) o incidente aconteceu, com toda a transparência;
Reparação (Remedy) – fornecer compensação satisfatória pelos danos causados.
Considerações finais
Definir “risco reputacional” como uma consequência separada dos incidentes de risco operacional pode ser, de fato, algo exagerado em determinadas situações. No entanto, os reguladores e os decisores políticos, encarregados de proteger os interesses dos consumidores e a integridade do mercado, colocam atualmente uma ênfase muito forte na “conduta” das organizações. Portanto, uma das principais responsabilidades das organizações é demonstrar a sua confiabilidade tanto aos reguladores como aos consumidores.
Como tal, independentemente de o impacto da reputação ser exagerado ou não, a gestão da reputação será uma área onde as empresas terão de atribuir um elevado grau de foco.
