Estava outro dia lendo um estudo feito pela consultoria da Spencer Stuart chamado: "Closing the Confidence Gap: Why the Board-CEO Relationship Needs a Reset. Measure of Leadership, 2025", que perguntou para mais de 2400 CEOs e conselheiros ao redor do mundo sobre a visão que eles têm desta relação entre eles, que assim além de trazer uma série de informações na minha opinião relevantes sobre a governança corporativa, ainda me fez refletir sobre o tema, que agora quero compartilhar com os interessados.
Começo dizendo que a relação entre o Chief Executive Officer (CEO) e o Conselho de Administração e seus comitês técnicos de riscos e auditoria não pode mais ser compreendida como uma mera e simples formalidade institucional, ou como uma linha de reporte hierárquica tradicional, mas diria que essa relação deve ser considerada um ativo estratégico central, ou seja, um dos principais determinantes da capacidade da organização de prosperar em ambientes de incerteza e disrupção.
Já na introdução, o relatório traz uma provocação importante, de que a governança corporativa de alta performance exige que o conselho deixe de ser apenas um órgão de fiscalização e passe a operar como um parceiro estratégico ativo da liderança executiva. Mas a realidade percebida pelos CEOs mostra que, infelizmente, essa transformação ainda está longe de ser concretizada, o que está refletido em um dos resultados que mostra que apenas cerca de um terço dos CEOs entrevistados afirmam estar altamente confiantes na capacidade de seus conselhos em apoiá-los na navegação dos desafios contemporâneos. Essa estatística alarmante revela um gap de confiança estrutural, que compromete não apenas a eficácia da governança, mas o desempenho organizacional como um todo.
Esse "gap de confiança" não se traduz apenas em insatisfação subjetiva ou dificuldades interpessoais: ele está diretamente associado a piores resultados corporativos. O estudo demonstra que CEOs que se sentem efetivamente apoiados pelos conselhos lideram empresas que alcançam, em proporção muito maior, suas metas de crescimento, apresentam desempenho financeiro superior ao de seus pares e reportam uma relação qualitativamente mais rica com os conselheiros. Em contraste, os CEOs que não percebem esse suporte relatam reuniões de conselho desestruturadas, interações frustrantes, sensação de perda de tempo e baixa agregação de valor estratégico nas interações.
Esses dados não deixam dúvida de que a qualidade do relacionamento entre CEO e conselho é uma variável explicativa do desempenho corporativo, e não uma questão periférica de estilo de liderança. A conclusão é contundente: os conselhos e CEOs precisam, urgentemente, redefinir os termos da sua relação, adotando um modelo baseado em clareza de expectativas, cocriação estratégica e confiança mútua. “Empresas não fracassam por falta de estratégia, mas por falta de sintonia entre quem define e quem governa.”
A Lacuna de Percepção Entre Conselhos e CEOs como um Alerta à Governança Moderna
O primeiro e mais evidente sintoma do problema é o desalinhamento perceptivo entre o que os conselhos acreditam estar oferecendo e o que os CEOs percebem estar recebendo. Essa lacuna aparece de forma consistente em todas as dimensões do relacionamento, com variações que chegam a 20 pontos percentuais. Por exemplo, alguns dos números que me chamaram mais atenção foram:
61% dos conselheiros afirmam atuar como parceiros intelectuais do CEO, colaborando na resolução de problemas complexos. No entanto, apenas 41% dos CEOs reconhecem esse apoio na prática.
63% dos conselheiros acreditam fornecer expertise técnica relevante, enquanto apenas 43% dos CEOs confirmam essa percepção.
Quanto ao engajamento pró-ativo do conselho na busca de informações contextuais sobre a empresa, 50% dos conselheiros afirmam fazê-lo, contra 37% dos CEOs que percebem essa atitude.
O suporte em situações desafiadoras também apresenta um descompasso: 47% dos conselheiros dizem que “têm as costas do CEO” em momentos difíceis, mas apenas 37% dos CEOs sentem esse suporte.
Essas discrepâncias não são triviais, mas revelam uma disfunção silenciosa que corrói a eficácia da governança: a ilusão de entrega. Quando os conselheiros acreditam estar cumprindo bem o seu papel, mas os CEOs não percebem valor concreto nas interações, cria-se um ambiente de frustração, desconfiança e baixa alavancagem da capacidade coletiva de decisão.
Estamos falando aqui de uma falha de alinhamento que não se resolve com boa intenção ou retórica institucional, que exige diagnósticos precisos, feedback contínuo e reestruturação deliberada da dinâmica de trabalho.
A origem dessa lacuna, segundo o relatório, está muitas vezes na ausência de conversas explícitas sobre o que cada parte espera da outra, onde apenas 68% dos CEOs que tiveram conversas estruturadas com seus conselhos sobre o tipo de suporte que poderiam esperar afirmaram sentir-se efetivamente apoiados. Entre os que não tiveram tais diálogos, esse número cai para 50%. Isso mostra que a confiança não nasce espontaneamente: ela é construída por meio da definição clara de papéis, regras do jogo e expectativas mútuas. A governança eficaz exige intenção, processo e estrutura.
Além disso, o relatório demonstra que muitos conselhos ainda estão ancorados em modelos mentais de governança do século passado, que são excessivamente focados em conformidade, auditoria, reporte financeiro e formalidades procedimentais, e não evoluíram para se tornarem plataformas de cocriação estratégica, antecipação de riscos emergentes e debate de dilemas complexos. Esse “modelo reativo” de conselho, embora tecnicamente funcional, é estruturalmente insuficiente para as exigências atuais e futuras deste mundo revolucionário da IA, aonde a inovação e mudanças serão fundamentais.
Portanto, o primeiro passo para superar essa lacuna é abandonar o paradigma do conselho passivo e adotar uma lógica de “cocriação governamental”, na qual o valor do conselho é medido não apenas por sua independência ou diligência, mas pela sua capacidade de contribuir estrategicamente com a liderança executiva. Isso requer humildade cognitiva dos conselheiros, disposição para ouvir e aprender com o CEO, e coragem institucional para repensar a própria forma de atuação do board. “O verdadeiro risco não é a ausência de apoio, mas é o conselho achar que está apoiando enquanto o CEO sente que está sozinho.”
O Conselho como Parceiro Intelectual e Emocional do CEO para Reconstruir a Confiança e a Utilidade Estratégica
O segundo ponto abordado pelo relatório é a função do conselho como “thought partner”, ou seja, o parceiro intelectual e emocional do CEO. Esta é talvez a mais subestimada, e ao mesmo tempo a mais transformadora das funções de um conselho moderno. Não se trata apenas de revisar estratégias, aprovar orçamentos ou mitigar riscos, mas sim de oferecer ao CEO um espaço seguro, confidencial e intelectualmente sofisticado para pensar melhor, e sobretudo em contextos de alta complexidade e pressão.
Os dados do estudo que mais me chamaram atenção neste ponto foram:
60% dos CEOs desejam que os conselhos atuem como parceiros intelectuais na resolução de problemas complexos.
50% querem sentir que o conselho está ao seu lado em momentos difíceis, inclusive em decisões estratégicas com alto risco.
Contudo, apenas 15% dos CEOs afirmam que podem “sempre” ser vulneráveis com o board quando enfrentam decisões críticas.
Pior, mais de 40% dizem que “raramente” ou “nunca” podem demonstrar vulnerabilidade perante o conselho.
Esses dados expõem uma falha cultural grave na estrutura de governança contemporânea: a ausência de um espaço relacional onde o CEO possa expor dúvidas legítimas, pedir ajuda em questões estratégicas delicadas, ou mesmo admitir incerteza sem temer julgamento ou repercussões. Esse tipo de ambiente relacional não é “soft”, mas é um pré-requisito para decisões de qualidade em ambientes complexos.
CEOs são por definição tomadores de decisão em cenários de incerteza radical. Ter ao seu lado um conselho que oferece escuta qualificada, provocações inteligentes e suporte emocional é um diferencial competitivo. Sem isso, o risco de isolamento estratégico do CEO aumenta, e com ele a probabilidade de decisões erráticas ou defensivas.
Tem um CEO citado no estudo que acho que resume bem essa necessidade quando ele fala que: “Nos momentos normais, a lógica trimestral do conselho funciona. Mas, em contextos voláteis, seria ótimo sentir que o conselho está com uma atitude de ‘mãos à obra’ ao nosso lado, vendo o time executivo trabalhar noites, finais de semana, se dedicando à sobrevivência e ao sucesso da empresa.” Ou seja, o que se pede não é condescendência, mas engajamento. Não é paternalismo, mas parceria. Um bom conselho nesse sentido é aquele que sabe alternar entre os papéis de questionador estratégico, conselheiro técnico e apoiador emocional. Como disse um dos conselheiros entrevistados: “Um conselho que funciona bem atua como parceiro intelectual do CEO, mas ele desafia quando necessário e encoraja quando possível.” Essa ambivalência inteligente, de desafiar sem desestabilizar, apoiar sem se subordinar, que é a essência da nova governança estratégica.
A implementação dessa nova postura exige capacitação, revisão dos critérios de recrutamento de conselheiros, abertura para perfis mais diversos e a consolidação de uma cultura organizacional baseada na confiança, na escuta e na aprendizagem conjunta. Conselheiros devem ser treinados para fazer perguntas que ampliam possibilidades, e não apenas para emitir juízos ou revisar compliance. O valor do board não está em saber todas as respostas, mas em ajudar o CEO a fazer as melhores perguntas estratégicas.
Esse redesenho do papel do conselho como parceiro intelectual e emocional do CEO é uma das chaves para fechar o "gap de confiança" apontado no relatório. Não é uma mudança cosmética, mas sim um imperativo de sobrevivência e competitividade para as organizações que pretendem liderar no mundo incerto, interconectado e de alta exigência ética e estratégica em que vivemos. “O melhor conselho não é o que fiscaliza em silêncio, mas o que pensa junto quando o CEO mais precisa falar.”
Expertise Técnica e Aderência Estratégica e uma Nova Composição do Conselho como Ferramenta de Valor
Ao avançar para o terceiro bloco temático do relatório, entramos, na minha visão, em um dos temas mais críticos da governança contemporânea, que é a qualidade técnica e estratégica da composição dos conselhos de administração. Em um mundo onde a transformação tecnológica, a digitalização dos modelos de negócio, os riscos cibernéticos, a pressão regulatória e as mudanças estruturais no capitalismo corporativo se intensificam, o conselho não pode mais ser formado apenas por ex-CEOs generalistas ou conselheiros tradicionais com longas trajetórias em setores maduros.
A realidade impõe um novo imperativo: o conselho deve ser tecnicamente fluente, estrategicamente contextualizado e estruturado de forma a refletir as prioridades futuras da organização, não apenas seu histórico institucional.
O relatório revela que 53% dos CEOs gostariam que seus conselhos oferecessem expertise técnica especializada diretamente aplicável aos desafios atuais enfrentados pela empresa. No entanto, apenas 43% sentem que isso está de fato acontecendo, novamente revelando um gap perceptivo em relação à entrega de valor. Já do lado dos conselheiros, 63% acreditam estar oferecendo tal expertise, o que evidencia uma diferença de 20 pontos percentuais entre expectativa e percepção real. Esse descompasso é preocupante, pois significa que a expertise disponível não está sendo percebida como relevante, aplicada ou acessível à liderança executiva no cotidiano decisório.
Mais do que isso, os CEOs indicam com clareza quais são as áreas de conhecimento que se tornaram críticas para os próximos anos. Os temas mais citados que me chamaram atenção estão:
Tecnologia, digital e inteligência artificial, como dimensões centrais da transformação dos negócios;
Cibersegurança, dada a crescente ameaça sistêmica e reputacional derivada de ataques, vazamentos e sequestros de dados;
Conhecimento regulatório e articulação com entes governamentais, em razão da complexidade crescente da atuação multijurisdicional e do escrutínio público sobre grandes corporações.
Esses dados não devem ser interpretados como uma recomendação para “encher o board de especialistas técnicos”, mas sim como um chamado à revisão da lógica de recrutamento, à diversificação dos perfis e ao reposicionamento da função do conselho como um corpo coletivo capaz de interpretar, contextualizar e debater riscos emergentes de forma estratégica. Ou seja, o conselho precisa entender não apenas o que está mudando, mas por que está mudando, para onde vai e como isso impacta o modelo de negócio da empresa.
O relatório também alerta contra a tendência equivocada de buscar especialistas “puros”, que são, por exemplo, os acadêmicos em ciência de dados, pesquisadores em IA ou técnicos em cibersegurança, que, embora possuam conhecimento técnico profundo, muitas vezes carecem da capacidade de traduzir esse conhecimento para implicações estratégicas concretas. Um exemplo ilustrativo: se a inteligência artificial ameaça reconfigurar completamente o modelo de negócios de uma empresa, talvez não seja mais útil trazer um professor de machine learning, mas sim um líder empresarial que tenha liderado uma transformação digital real com base em IA. O valor está na capacidade de traduzir conhecimento técnico em insight estratégico.
Portanto, o papel do comitê de nomeação e governança se torna ainda mais relevante, pois cabe a ele liderar os processos de avaliação, renovação e sucessão do conselho com base em uma matriz de competências projetada para refletir o futuro da empresa, e não o seu passado. E conforme o relatório mostra bem, os CEOs que têm maior influência nesse processo relatam se sentir mais apoiados pelo board.
A conclusão é clara: a renovação da composição do conselho não deve ser um processo isolado da liderança executiva, mas sim uma iniciativa colaborativa, orientada por estratégia, que envolva o CEO de forma direta. Esse componente é especialmente relevante para conselhos em empresas altamente reguladas, como instituições financeiras, seguradoras, utilities, empresas listadas em múltiplas jurisdições e corporações expostas a riscos ESG. Nessas empresas, a fluência técnica do board em temas como supervisão prudencial, adequação de capital, gestão de riscos não financeiros, compliance digital, política pública e inteligência artificial setorial é uma condição de legitimidade e de eficácia estratégica. Boards que não dominam esses temas se tornam vulneráveis a decisões desconectadas da realidade, e CEOs que operam sob esse tipo de conselho correm maior risco de falhas executivas sistêmicas. “Conselhos preparados para o futuro não colecionam diploma, mas eles acumulam cicatrizes estratégicas.”
Estrutura da Agenda e Qualidade do Tempo do Conselho Passando de Órgão de Aprovação a Fórum Estratégico
O quarto ponto abordado pelo relatório diz respeito à forma como o tempo do conselho é utilizado, em que essa questão vai além da logística de reuniões ou da definição da pauta, mas se trata de um aspecto estrutural da governança que determina onde o conselho efetivamente cria valor ou o dissipa. O estudo mostra que, embora conselhos sejam cada vez mais exigidos, boa parte do tempo de suas reuniões ainda é dedicada a atividades operacionais, apresentações formais ou revisões técnicas de relatórios, deixando pouco espaço para discussões abertas, prospectivas e centradas em estratégia.
Como consequência, mais de 40% dos CEOs e conselheiros entrevistados afirmam desejar que mais tempo seja reservado para tratar de temas estratégicos de médio e longo prazo. Essa necessidade é especialmente urgente em contextos de disrupção tecnológica, reconfiguração do mercado, escassez de capital ou mudanças regulatórias significativas.
O problema, segundo o relatório, não está na ausência de interesse, mas sim na inércia estrutural dos modelos tradicionais de reunião. As pautas são longas, reativas e muitas vezes mal priorizadas; os conselheiros chegam mal preparados; o foco é disperso e o tempo é consumido por obrigações legais ou relatórios de atualização sem valor analítico. Isso compromete a função de supervisão estratégica do conselho e esvazia seu papel de parceiro transformador do CEO.
O estudo demonstra, porém, que conselhos percebidos como eficazes pelos CEOs são aqueles que já conseguiram romper com esse padrão. Nele, as reuniões são estruturadas com clareza de propósito, há espaço dedicado à análise de cenários, sessões de “deep dive” em temas críticos, momentos de discussão aberta com outros executivos (além do CEO) e práticas de pré-leitura efetiva com perguntas orientadoras. O resultado é um conselho mais engajado, mais preparado, mais conectado com a realidade da empresa, e sobretudo mais útil.
Para que isso ocorra, o papel do chairman como presidente do conselho é importante, pois precisa orquestrar a construção da agenda, assegurar que os temas relevantes estejam priorizados, garantir o equilíbrio entre acompanhamento da execução e pensamento de longo prazo, e estimular a participação ativa dos conselheiros. Além disso, cabe ao chair criar um ambiente psicológico seguro que favoreça perguntas difíceis, divergência construtiva e discussões de qualidade.
O relatório sugere ainda a introdução de reuniões de trabalho, aonde nada vai ser decidido, mas muito será pensado e discutido, isto é, momentos fora do ciclo de aprovação e reporte, dedicados exclusivamente a discutir megatendências, riscos emergentes, dilemas éticos, inovação ou cenário competitivo futuro. Essas sessões, segundo os entrevistados, são as que mais contribuem para a construção de uma visão estratégica coletiva. Elas funcionam como “brainstorms" que qualificam o board como um fórum de debate de futuro, e não apenas como um "comitê de auditoria estendido". “Se o conselho não reserva tempo para pensar o amanhã, está condenado a aprovar o passado.”
Realinhamento Contínuo da Relação do CEO com Conselho através de Expectativas Claras, Revisões Regulares e Diálogo como Mecanismo de Governança
O quinto eixo temático do relatório “Closing the Confidence Gap” enfatiza um ponto de altíssimo valor prático para conselhos e CEOs: a necessidade de adotar um modelo relacional dinâmico e iterativo, baseado em realinhamentos contínuos e estruturados ao longo do tempo. A relação do CEO com conselho e seus comitês não deve ser estabelecida uma única vez, como um contrato tácito assinado no início do mandato, e depois deixada à inércia. Ao contrário, ela deve ser tratada como uma entidade viva, com necessidades, fases, pontos de inflexão e requisitos diferentes conforme o ciclo de vida do CEO e da própria empresa evoluem.
O relatório aponta que a maioria das relações que funcionam bem compartilha um ponto comum em que, desde cedo, os CEOs e conselhos e comitês tiveram conversas explícitas sobre o que se esperava um do outro, quais seriam os mecanismos de apoio, qual o escopo de autonomia e quais os critérios de avaliação de desempenho. Essa prática, muitas vezes negligenciada por parecer excessivamente formal ou sensível, mostrou-se um fator crítico de sucesso.
CEOs que participaram de conversas estruturadas sobre o modelo de trabalho conjunto com o board relataram taxas significativamente maiores de satisfação, percepção de apoio e clareza sobre como e quando envolver o conselho em temas estratégicos. Essas conversas não devem ser únicas nem casuais, mas devem ser periódicas, especialmente em momentos de mudança: nova estratégia, mudança na composição do board, reestruturações, processos de M&A, crises externas, aceleração digital ou mesmo mudanças regulatórias relevantes. A lógica aqui é comparável a uma “revisão de governança baseada em eventos”. O modelo de relacionamento precisa ser ajustado ao contexto, e não permanecer estático em ambientes que estão em constante transformação.
O relatório propõe uma estrutura concreta para esses alinhamentos, baseada nos seguintes pontos:
Clareza sobre a missão, visão e ambição estratégica da empresa;
Tradução desses elementos em um mandato específico para o CEO, com entregáveis definidos e horizonte temporal claro;
Entendimento mútuo sobre o plano, os recursos e as restrições enfrentadas pelo CEO para atingir esse mandato;
Definição do papel do board no suporte a riscos críticos e oportunidades estratégicas;
Estabelecimento de critérios claros e consistentes para avaliação do desempenho do CEO, tanto qualitativos quanto quantitativos;
Acordo sobre a frequência, o canal e o conteúdo das interações entre CEO, presidente do conselho e demais conselheiros, incluindo as interações com outros membros da alta liderança;
Avaliação crítica da agenda das reuniões do board e sua aderência às necessidades estratégicas da organização naquele momento específico.
Esses elementos funcionam como um framework de arquitetura relacional, que deve ser documentado, revisitado e ajustado conforme as circunstâncias. Essa prática favorece a previsibilidade, reduz fricções desnecessárias, antecipa conflitos potenciais e, sobretudo, permite ao conselho exercer sua função estratégica com mais profundidade e precisão. Para o CEO isso representa a segurança de operar dentro do que gosto de chamar de "cercadinhos" (aqueles que colocamos os bebês para brincar tranquilamente) acordados, sem ambiguidade ou dupla interpretação, o que é essencial para decisões de risco elevado e ciclos estratégicos complexos. “Relacionamento de valor entre CEO e conselho não nasce espontaneamente, mas ele é construído com acordos claros e revisões frequentes.”
Accountability Mútua e Intervenção Responsável e o Papel Ativo do Conselho na Gestão da Performance
Outro ponto central do relatório está relacionado à capacidade do conselho de equilibrar duas funções tradicionalmente vistas como antagônicas, mas que na verdade são complementares, que são o apoio e a cobrança. A boa governança exige conselhos que saibam sustentar e desafiar o CEO em igual medida. O apoio incondicional leva à complacência; a cobrança unilateral, ao desgaste e à desconfiança. O equilíbrio entre essas duas dimensões é o que define a qualidade da accountability mútua na governança moderna.
O relatório afirma de forma direta que os conselhos não podem se omitir diante de desempenhos insatisfatórios. Eles devem estar preparados para intervir com responsabilidade e agilidade, especialmente em momentos críticos. A análise comparativa de casos conduzida pela Spencer Stuart mostra que boards que atuam rapidamente para realinhar expectativas ou intervir quando a performance do CEO se deteriora apresentam melhores desfechos de longo prazo, tanto em termos de retorno para os acionistas quanto em estabilidade organizacional. A hesitação ou o adiamento de decisões difíceis é um erro clássico de governança que, quando cometido, gera impacto sistêmico, inclusive na cultura organizacional.
No entanto, o relatório também alerta de que a intervenção só será eficaz se for precedida por critérios de avaliação claros, feedbacks estruturados e diálogo prévio. CEOs que recebem feedbacks ambíguos ou mensagens contraditórias dos conselhos tendem a reagir defensivamente ou a operar em “modo de sobrevivência”, o que reduz a eficácia das ações corretivas. Por isso, a lógica da intervenção precisa estar ancorada em três fundamentos:
Transparência dos critérios de avaliação desde o início do mandato;
Mecanismos de feedback contínuo e estruturado, não apenas anual;
Cultura de diálogo que permita ao CEO entender, processar e responder de forma construtiva às preocupações do board.
A responsabilidade pela performance organizacional é compartilhada, pois se o conselho não atua, ele não apenas falha com os acionistas, mas também com o próprio CEO, que perde a oportunidade de corrigir rumos ou de ser substituído de forma justa, oportuna e profissional. O bom conselho não abandona nem protege excessivamente, mas ele equilibra autoridade e serviço, e atua como um “guardião do mandato estratégico” da empresa. "Conselho que cobra sem apoiar isola; conselho que apoia sem cobrar adormece, mas o valor está no equilíbrio entre os dois.”
Construção do Futuro do Conselho com a Composição, Cultura e Maturidade Governança
O relatório também aponta que conselhos eficazes são aqueles que estão em processo contínuo de aprendizado, evolução e autoavaliação. Em outras palavras, não basta exigir do CEO que evolua, mas o board precisa se reinventar. Isso começa pela sua composição, mas se estende à sua cultura interna, à qualidade das interações, ao papel dos comitês e à forma como lida com temas não tradicionais da governança, como diversidade cognitiva, tomada de decisão baseada em dados e reflexividade institucional.
Um conselho moderno precisa reunir competências que permitam enfrentar os temas que moldarão o futuro das empresas: inteligência artificial, transição energética, geopolitização dos mercados, economia da atenção, responsabilidade fiduciária sob múltiplos stakeholders, capital reputacional, governança algorítmica, sustentabilidade financeira e riscos ESG interdependentes. Essa agenda exige perfis diversos, com vivências distintas, trajetórias híbridas e capacidade de construir pensamento sistêmico em grupo. Mas exige também humildade institucional, para que o board reconheça suas próprias limitações e abra espaço para conselheiros com visões não tradicionais ou questionamentos provocativos. Um conselho que pensa em bloco, decide por consenso automático ou evita a dissonância cognitiva está, de fato, operando abaixo de seu potencial de governança.
Além disso, a relação entre o CEO e o presidente do conselho é um dos indicadores mais potentes da maturidade relacional do board. O relatório mostra que 83% dos CEOs que sentem apoio efetivo relatam ter uma excelente relação com o chair ou lead director. Isso significa que o papel do presidente do conselho é crítico para “fazer a relação acontecer”, para isto orquestrando reuniões, mediando tensões, traduzindo expectativas, antecipando conflitos e, sobretudo, criando um ambiente de confiança psicologicamente seguro para a troca honesta e produtiva. “Conselhos que não evoluem se tornam obstáculos; presidentes que não escutam perdem a confiança que sustenta a liderança.”
Implicações Práticas para Conselhos, Comitês e CEOs e a Nova Fronteira da Governança Estratégica
O relatório acaba com um resumo das implicações práticas que devem ser levadas a sério por conselhos de administração, comitês de nomeação, CEOs e executivos seniores que desejam modernizar sua arquitetura de governança, que são:
Para o CEO: é preciso mapear onde mais se precisa de suporte, ter coragem de pedir ajuda, liderar conversas difíceis e investir no relacionamento com o board com a mesma intensidade com que se gerencia a operação.
Para o conselho como coletivo: é preciso repensar sua proposta de valor, aumentar sua fluência estratégica, incorporar perfis transformacionais e usar o tempo de forma intencional para criar valor futuro.
Para o presidente do conselho: cabe o papel de guardião da qualidade da relação, maestro da agenda, tradutor de expectativas e exemplo de accountability e escuta institucional.
Para os comitês de nomeação e governança: o desafio é construir conselhos com competências aderentes ao futuro, revisar a matriz de perfil com frequência, envolver o CEO na sucessão e avaliar sistematicamente o desempenho do board.
“A governança do futuro será cocriada por conselhos que desafiam com propósito e por CEOs que pedem ajuda com coragem.” A governança do futuro não será construída com as práticas do passado, mas o conselho do futuro é um organismo vivo, adaptativo, orientado a valor, que desafia e apoia, escuta e provoca, estrutura e transforma. A relação com o CEO não pode ser baseada em confiança tácita, encontros trimestrais e checklists regulatórios, mas ela precisa ser baseada em cocriação, alinhamento estratégico contínuo e disposição para servir ao propósito da empresa com coragem, competência e compromisso de longo prazo. Esta é a verdadeira mudança de mindset que o relatório da Spencer Stuart propõe. E parece que ele é urgente!
Podem baixar o documento completo em inglês em: https://www.spencerstuart.com/-/media/2025/04/closing-the-confidence-gap/closing-the-confidence-gap-why-the-board-ceo-relationship-needs-a-reset.pdf
