Queria começar a reflexão de hoje com o que acho que seja uma premissa estratégica fundamental, de que as estruturas de governança financeira e supervisão corporativa estão sob crescente tensão diante de um ambiente marcado por sobrecarga funcional, complexidade regulatória crescente, inovação digital disruptiva e expectativas mais elevadas de stakeholders e reguladores.
E hoje queria falar em particular sobre as funções do Chief Financial Officer (CFO) e dos comitês de auditoria (CoAud), que na minha visão estão passando por uma transformação estrutural, exigindo novos modelos de interação, coordenação e confiança mútua, em que esta realidade não é apenas transitória, mas sim um reflexo permanente da nova configuração do capitalismo digital, no qual o valor das empresas está cada vez mais vinculado à sua capacidade de gerar confiança por meio da integridade informacional, da transparência de riscos e da governança responsável, que são pilares exatamente da relação entre a diretoria financeira e os órgãos de supervisão.
Não podemos fugir da constatação de que a sobreposição de transformações tecnológicas (como por exemplo a incorporação acelerada de inteligência artificial generativa, automação de processos contábeis, cloud computing e plataformas de analytics), somados às mudanças normativas (como por exemplo as novas exigências de disclosure climático e ESG), e a intensificação de riscos não tradicionais (cibernéticos, reputacionais e sistêmicos) está gerando cada vez mais uma pressão sem precedentes sobre os modelos clássicos de supervisão financeira, pois em vez de uma relação transacional, baseada em revisão pontual de documentos, agora se exige um modelo contínuo, dialógico e adaptativo, no qual CFOs e comitês de auditoria compartilham não apenas informações, mas também compreensão sobre os riscos e as decisões estratégicas da empresa.
Por isto que tanto os CFOs quanto os membros dos comitês precisam não apenas “trabalhar mais”, mas “trabalhar de forma diferente”, ou seja, há uma necessidade urgente de reinvenção dos papéis, competências e formas de engajamento institucional entre os responsáveis por executar e os responsáveis por fiscalizar as finanças corporativas, em que toda essa reinvenção passa inevitavelmente por um novo entendimento do que significa “controle financeiro” em um mundo em que os dados são gerados em tempo real, os riscos são amplamente interdependentes, e os relatórios passam a incluir variáveis intangíveis e métricas não financeiras.
Por tudo isto é que uma governança eficaz dependerá não apenas de processos robustos, mas de relações humanas maduras e bem calibradas entre CFOs e conselheiros. “Governança não é apenas estrutura, mas é ritmo, relação e resiliência. E tudo começa com o pulso entre CFO e o comitê de auditoria.”
Evolução das Funções e Desafios Atuais
Começo então detalhando mais a evolução das funções de CFOs e comitês de auditoria em meio a esta transformação radical em curso na governança financeira, em que no caso dos CFOs, a sua função deixou de ser restrita apenas à elaboração de demonstrações financeiras e ao controle de orçamento, para agora se tornar relevante também na formulação estratégica, na gestão de riscos corporativos, na conformidade regulatória, na transformação digital e na narrativa institucional da empresa perante investidores, reguladores e sociedade.
Por tudo isto é que o CFO moderno é hoje um integrador de sistemas complexos e um tradutor institucional dos impactos econômicos e financeiros de tendências como sustentabilidade, riscos climáticos, tecnologia emergente e volatilidade geopolítica.
Este aumento de escopo estratégico exige um conjunto de habilidades multidimensionais, em que o conhecimento técnico contábil e regulatório continua necessário, mas já não é suficiente, pois agora precisa ser fluente em tecnologia da informação, governança de dados, frameworks ESG, finanças comportamentais, reporting digital e também possuir fortes competências interpessoais para liderar equipes interdisciplinares e influenciar o conselho de administração.
Essa convergência de funções é particularmente visível na crescente responsabilidade do CFO sobre áreas como a conformidade com as normas da SEC e do PCAOB (ex.: desagregação de despesas), ou a adequação ao TCFD/ISSB e outras exigências climáticas, ou na supervisão de controles internos em ambientes de automação contábil e IA, e ainda na gestão estratégica de capital humano e sucessão de liderança financeira.
Para dar conta dessa pluralidade, muitos CFOs estão redesenhando sua própria estrutura organizacional, com a criação de funções específicas como “Chief Accounting Officer” (CAO), “VP de ESG” ou “Chief Digital Finance Officer”, permitindo delegar atribuições altamente especializadas e preservar capacidade estratégica na cúpula da função financeira.
Do lado dos comitês de auditoria a evolução é igualmente significativa, pois tradicionalmente focados em supervisionar auditorias externas, revisões contábeis e a conformidade com princípios contábeis, esses comitês agora são cobrados por uma atuação mais ampla, cobrindo também riscos de TI, práticas de cibersegurança, qualidade da auditoria interna, estratégias de resposta a incidentes operacionais e até mesmo a qualidade dos dados usados em dashboards gerenciais.
A supervisão do comitê de auditoria deve incorporar uma “visão sistêmica” dos controles e riscos, com atenção a pontos como a integração entre auditoria financeira e tecnologia, ou a rastreabilidade e confiabilidade dos dados, e também a resiliência de sistemas que alimentam relatórios regulatórios, e os critérios de materialidade aplicáveis a métricas não financeiras.
Esta expansão toda do escopo de atuação tem gerado uma sensação generalizada de sobrecarga entre os membros dos comitês, especialmente em empresas de capital aberto com operações internacionais ou setores altamente regulados. Essa sobrecarga é agravada pela falta de padronização nas formas de report e pela insuficiência de tempo nas reuniões dos comitês para discutir em profundidade os temas mais técnicos.
Muitos conselheiros relatam a necessidade de agendas mais frequentes, sessões de educação continuada e maior acesso direto às lideranças operacionais, não apenas ao CFO, mas também ao Chief Risk Officer (CRO), Chief Information Security Officer (CISO) e líderes de ESG.
A consequência prática dessa evolução é clara, aonde tanto CFOs quanto comitês de auditoria operam hoje em uma zona de complexidade ampliada, na qual as antigas certezas processuais foram substituídas por uma realidade dinâmica, multidisciplinar e, muitas vezes, ambígua.
A confiança e a eficácia dessa relação passam, portanto, a depender não apenas de competências técnicas, mas também de soft skills como escuta ativa, humildade intelectual, capacidade de negociação e abertura ao contraditório.
“O CFO do passado gerava números; o de hoje traduz riscos, lidera tecnologia e entrega confiança, e ao mesmo tempo o comitê de auditoria deixou de apenas revisar balanços, mas agora supervisiona também os algoritmos que os geram.”
Sinais de fragilidade na relação CFO com o comitê de auditoria
Um dos principais alertas que queria deixar aqui para sua reflexão é sobre o comportamento do CFO durante as interações formais com o comitê, em especial quando o CFO demonstra uma certa hesitação ou evasividade ao responder perguntas em reuniões, especialmente quando se trata de temas sensíveis como revisões de estimativas contábeis, perdas potenciais, provisões, impairment de ativos ou exposição a riscos financeiros, o que pode ser interpretado como um indicativo de desalinhamento, insegurança técnica ou tentativa de ocultação de informações críticas.
Por isto, não vamos esquecer de que a confiança entre CFO e comitê não pode se basear apenas na formalidade dos relatórios entregues, mas precisa ser construída com base em conversas abertas, postura transparente e disposição para antecipar más notícias.
Outro sintoma observado ocorre quando informações relevantes são comunicadas de forma indireta, por intermédio de outros executivos ou áreas técnicas, sem que o CFO participe diretamente da explicação. Isso pode gerar uma percepção de descomprometimento, fragilidade institucional ou tentativa de transferir a responsabilidade pela informação.
Por isto, sempre que possível, o CFO seja o canal principal de comunicação com o comitê, inclusive em temas multidisciplinares como ESG, cibersegurança ou risco tecnológico, mesmo que envolvam outras diretorias técnicas. A presença ativa do CFO demonstra protagonismo, domínio do todo e comprometimento com a governança.
Além disso a ausência de relatórios consistentes ou a entrega de materiais com baixa qualidade analítica também enfraquece a confiança. Relatórios financeiros ou gerenciais que omitem premissas críticas, que não conectam os números aos riscos estratégicos ou que falham em apresentar cenários prospectivos tornam-se documentos burocráticos e pouco úteis para o comitê.
Da mesma forma a ausência de follow-up sobre pontos levantados em reuniões anteriores, ou o não cumprimento de compromissos assumidos perante o comitê, sinalizam problemas de governança interna, fragilidade de processos ou até resistência a accountability.
Em empresas onde a cultura de comando e controle ainda predomina, muitas vezes se observa que o CFO evita trazer ao comitê de auditoria temas considerados “espinhosos” antes de submetê-los ao CEO ou ao chairman. Acredito que, embora o respeito à hierarquia seja relevante, esse comportamento pode ser contraproducente, pois o comitê precisa atuar com independência e visão crítica, inclusive como contraponto ao management. A omissão de riscos ou a postergação da informação reduz a efetividade do comitê, e em casos extremos pode até resultar em omissões materiais nos relatórios financeiros ou falhas em responder tempestivamente a eventos externos.
“Transparência não é só o que se mostra, mas é o que se compartilha antes de ser perguntado, aonde as relações de governança se constroem com conversas difíceis, não com relatórios impecáveis.”
Boas práticas para o fortalecimento da parceria CFO e o comitê de auditoria
Para mitigar esses riscos e fortalecer o relacionamento a dica é uma série de práticas de governança que podem ser implementadas de forma estruturada pelas empresas, aonde, em primeiro lugar, a primeira dica é a institucionalização de reuniões privadas regulares entre o CFO e o presidente do comitê de auditoria, isto fora do calendário oficial, em que essas reuniões devem servir como espaço para trocas francas, antecipação de riscos, discussão estratégica de temas complexos e construção de uma linguagem comum sobre prioridades, métricas e expectativas. Esse espaço de confiança pode inclusive funcionar como um laboratório para a preparação das pautas das reuniões formais, elevando a qualidade do debate técnico.
Outra recomendação prática é a criação de mecanismos para “sinalização antecipada” de novos temas emergentes, aonde os CFOs mais experientes já vêm utilizando sistemas de alertas antecipados, e dashboards gerenciais para antecipar desvios, pressões sobre margens, deterioração de liquidez ou sinais de tensão em indicadores contábeis (ex: provisões judiciais, inadimplência, deterioração de ativos, revisões de fair value). Esses indicadores podem ser compartilhados com o comitê antes mesmo da conclusão dos fechamentos trimestrais, promovendo um modelo de supervisão mais proativo e baseado em tendências.
Além disso é relevante que o CFO se engaje pessoalmente na formação técnica dos membros do comitê de auditoria, promovendo sessões de atualização sobre mudanças contábeis relevantes, impactos de novas normas ou implicações financeiras de novas práticas ESG. Essa postura de educador técnico aproxima o CFO do comitê, aumenta a fluência informacional entre as partes e reduz a assimetria de entendimento, especialmente em empresas de setores com alta complexidade regulatória (financeiro, saúde, infraestrutura, energia, tecnologia).
Outra medida estratégica é o envolvimento direto do CFO no planejamento anual do comitê de auditoria, colaborando na definição das prioridades temáticas, no mapeamento de riscos financeiros relevantes e na revisão de temas críticos que devem ser monitorados ao longo do ano. Essa co-construção do plano de trabalho promove alinhamento tático e estratégico, além de facilitar o acompanhamento contínuo dos indicadores-chave (KPIs/KRIs) ao longo dos trimestres.
Sendo assim, um relacionamento eficaz não depende apenas de processos, mas ele é construído com base em comportamento institucional e cultura de governança, aonde os CFOs e conselheiros devem cultivar uma mentalidade de parceria responsável, na qual o comitê atua não como um “policial” do CFO, mas como um consultor crítico e legítimo que, ao desafiar, está querendo apenas ajudar a elevar a qualidade da informação e a robustez das decisões. Isso implica coragem para falar verdades difíceis, humildade para acolher críticas e maturidade institucional para colocar os interesses da empresa acima de disputas de ego ou de território.
“Quando o CFO evita perguntas, o comitê perde o controle e o mercado perde a confiança. E não se esqueçam de que o silêncio em reuniões de auditoria é ruído para os investidores.”
Sucessão e retenção de talentos na liderança financeira
Estava vendo uma pesquisa da Russell Reynolds Associates que mostrava o dado alarmante de permanência média de um CFO em grandes empresas dos Estados Unidos foi de apenas 5,6 anos em 2024, em que esse número que, embora pareça razoável em ciclos executivos convencionais, ganha contornos preocupantes diante da complexidade e do tempo de maturação necessários para que um CFO compreenda em profundidade o modelo de negócios, os sistemas financeiros, os riscos regulatórios e os relacionamentos internos e externos da empresa.
Em setores altamente regulados como o financeiro, de saúde ou de tecnologia, a curva de aprendizado pode ultrapassar os dois anos, o que significa que trocas frequentes nessa função podem gerar descontinuidade estratégica, perda de memória organizacional e enfraquecimento da interlocução com o conselho de administração e com os investidores.
Essa preocupação não se restringe à eventual saída do CFO titular, mas se estende ao fortalecimento do "pipeline" de talentos internos preparados para assumir posições de liderança financeira, tanto em situações planejadas quanto em eventos inesperados. Muitas empresas ainda carecem de um plano de sucessão estruturado e documentado para o cargo de CFO, que é uma prática que, embora recomendada por normas de governança como o NYSE Corporate Governance Guide e os princípios do COSO ERM, ainda é negligenciada na realidade de muitos conselhos. A ausência desse planejamento pode comprometer seriamente a continuidade das operações críticas em momentos de transição abrupta, além de enfraquecer a percepção de estabilidade da empresa perante investidores institucionais, agências de rating e órgãos reguladores.
Alguns reguladores têm enfatizado em suas comunicações recentes a importância de que a função financeira mantenha continuidade de comando e competência técnica suficiente para garantir a integridade dos reportes regulatórios, mesmo diante de reestruturações ou mudanças de liderança.
Por isto que é importante que os comitês de auditoria, juntamente com os comitês de pessoas e sucessão (onde existirem), assumam um papel mais proativo na supervisão do planejamento de sucessão do CFO, em que esse envolvimento deve ir além da verificação de um nome substituto na gaveta, mas exige uma análise crítica da capacidade de liderança técnica e relacional das camadas abaixo do CFO, incluindo os controllers, os CAOs (Chief Accounting Officers), os heads de FP&A (Financial Planning & Analysis), os responsáveis por ESG finance, além de lideranças emergentes nas áreas de tesouraria, impostos, tecnologia financeira e governança de dados.
Uma recomendação prática importante é a realização periódica de sessões de avaliação do talento financeiro com foco não apenas na performance atual dos principais executivos da área, mas também no seu potencial de evolução, nas lacunas de desenvolvimento e no grau de exposição que já tiveram a stakeholders críticos, como conselheiros, auditores independentes, analistas externos e reguladores. Em que essas avaliações ajudam a identificar quem está efetivamente pronto para assumir a função em caso de necessidade, bem como quais profissionais precisam de capacitação adicional em áreas-chave como tecnologia, contabilidade internacional, riscos emergentes e liderança interfuncional.
O fortalecimento do pipeline de talentos na área financeira depende de uma política ativa de rotação entre funções e projetos. Executivos que permanecem excessivamente tempo em posições especializadas sem vivenciar desafios transversais, como integrações de M&A, reorganizações societárias, implantação de ERPs ou interação com órgãos reguladores, tendem a desenvolver uma visão fragmentada do negócio.
Por isso, a dica aqui é que os CFOs promovam a mobilidade interna, estimulem a capacitação em temas contemporâneos (como IA aplicada à contabilidade, ESG disclosure, blockchain em finanças) e incentivem a exposição externa e, se possível, internacional sempre que possível.
Outro ponto crítico deste tema é a retenção dos talentos mais promissores da área financeira, pois com o aquecimento do mercado para perfis com domínio simultâneo de finanças, tecnologia e governança, muitas empresas estão enfrentando dificuldades para reter seus principais executivos médios e seniores. Saiba de que apenas pacotes de remuneração competitivos, embora relevantes, já não são suficientes por si só, mas agora é necessário criar uma proposta de valor mais ampla para esses talentos, que inclua por exemplo o acesso a desafios estratégicos e com exposição institucional, assim como o envolvimento direto com o comitê de auditoria e outros fóruns executivos, e também caminhos claros de progressão de carreira e sucessão, sempre com apoio para formação continuada e certificações técnicas (ex.: CPA, CFA, CCA, certificações ESG e tecnológicas).
Os comitês de auditoria, ao supervisionarem essa agenda, devem demandar dos CFOs não apenas relatórios sobre sucessão, mas também evidências práticas de desenvolvimento de lideranças e de políticas efetivas de retenção. Um CFO que concentra excessivamente as decisões e a comunicação com o conselho pode estar enfraquecendo, inadvertidamente, o ecossistema de talentos abaixo de si. A boa governança, por sua vez, exige descentralização da competência e compartilhamento do protagonismo com a próxima geração de líderes financeiros.
As empresas devem incorporar indicadores de maturidade da liderança financeira em seus relatórios internos de governança, em que esses indicadores podem incluir rotatividade de talentos-chave, tempo médio de permanência, existência de plano de sucessão validado pelo conselho, grau de prontidão dos sucessores imediatos e percentual de posições críticas com candidatos internos preparados. Esses dados permitem ao comitê de auditoria avaliar com maior objetividade o grau de risco institucional associado à continuidade da liderança financeira e tomar decisões tempestivas para fortalecer a estrutura.
“Governança que depende de uma única cabeça está em risco, pois sucessão não é plano B, é plano básico, em que um pipeline financeiro maduro vale mais que qualquer hedge, mas ele protege a continuidade da credibilidade.”
Mudanças recentes em normas de auditoria e reporte financeiro
O que estamos vendo atualmente é uma combinação de fatores, como uma maior ênfase na transparência e comparabilidade dos demonstrativos financeiros; assim como as novas exigências vinculadas a riscos climáticos e fatores ESG; além de mudanças nas normas de auditoria aplicáveis a áreas críticas como estimativas contábeis, provisões e julgamentos de valor, como também um aumento da expectativa de disclosure sobre riscos cibernéticos e eventos subsequentes com potencial material. Esses desenvolvimentos impactam diretamente os CFOs, que precisam revisar processos, adaptar sistemas e garantir a consistência dos relatórios, e os comitês de auditoria, que devem supervisionar de forma crítica se a empresa está aderente e preparada.
Um dos pontos que merece destaque é a proposta da SEC, que pode ser seguida aqui pela CVM, que exige que empresas públicas passem a apresentar a desagregação detalhada de categorias específicas de despesas operacionais, incluindo custos de pessoal, tecnologia da informação, marketing, consultoria externa e encargos com litígios. O objetivo da norma é ampliar a granularidade dos demonstrativos de resultados e permitir maior comparabilidade entre empresas, segmentos e períodos. No entanto essa mudança exige modificações significativas nos sistemas contábeis, nas estruturas de centro de custo e nos procedimentos de fechamento.
Para os CFOs essa mudança representa um desafio operacional e de governança, pois será necessário revisar os planos de contas, reclassificar despesas historicamente agregadas e revisar as políticas de alocação interna de custos. O processo exige validação metodológica e testes de consistência para garantir que a nova apresentação seja auditável e que os números reportados possam ser justificados com rastreabilidade e documentação.
Já para os comitês de auditoria o desafio é duplo, pois por um lado, supervisionar se o processo de adaptação está sendo conduzido com o devido rigor técnico, mas por outro compreender o impacto dessas mudanças na narrativa financeira da empresa, especialmente em relação à comparação de margens, eficiência e custos fixos entre períodos.
Outro novo tema de alta complexidade são as novas regras de reporte climático propostas pela SEC, alinhadas ao framework do TCFD (Task Force on Climate-related Financial Disclosures), que passam a exigir que empresas listadas passem a divulgar, em seus relatórios anuais, informações padronizadas sobre riscos físicos e de transição relacionados ao clima, suas métricas associadas (como emissões de GEE nos escopos 1, 2, e em alguns casos no 3), bem como os impactos financeiros materiais e as estratégias de mitigação adotadas.
Para os CFOs essa exigência amplia de forma significativa o escopo do que deve ser considerado “informação financeira material”, aonde a integração entre sustentabilidade e contabilidade passa a ser mandatória, e não como antes mais opcional, exigindo assim sistemas de mensuração mais robustos, procedimentos de auditoria sobre dados ambientais, revisão das notas explicativas e reconfiguração dos relatórios de riscos. Além disso as áreas de finanças terão que trabalhar em colaboração com ESG, jurídico, operações e TI para garantir que os dados climáticos divulgados tenham o mesmo nível de confiabilidade dos dados financeiros tradicionais.
Do ponto de vista do comitê de auditoria surge a necessidade de revisar a capacidade da empresa de atender a esses requisitos, o que inclui avaliar a competência técnica da equipe responsável pelos dados ESG, supervisionar a maturidade dos controles internos aplicados à geração e consolidação dessas informações e discutir com os auditores externos a extensão da cobertura e da verificação aplicável. Os comitês devem incorporem o tema ESG como item permanente de pauta e considerem a criação de painéis conjuntos com os comitês de sustentabilidade, se existentes.
Outro ponto de atenção é a intensificação dos controles sobre riscos cibernéticos e a exigência de disclosure tempestivo sobre incidentes materiais. A SEC e outros reguladores como o Bacen passaram a exigir que empresas divulguem com prazo reduzido, qualquer evento cibernético que possa ter impacto relevante sobre sua posição financeira, seus controles internos ou sua reputação. Essa norma reforça a integração entre segurança da informação, compliance, jurídico e finanças. O CFO passa a ter papel importante não apenas no reporte do impacto financeiro de um incidente, mas também na coordenação da resposta institucional e na comunicação com investidores e reguladores.
Em paralelo o comitê de auditoria precisa garantir que a empresa tenha políticas claras de identificação, classificação, resposta e reporte de incidentes. O nível de maturidade cibernética e a resiliência operacional da empresa passam a ser fatores considerados na avaliação da qualidade da governança financeira.
Outro ponto atual a se destacar aqui é sobre a intensificação da supervisão sobre áreas de julgamento crítico na contabilidade, como estimativas, impairments, contingências e provisões. O Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB e outros reguladores têm reforçado sua expectativa de que os comitês de auditoria estejam aptos a compreender os critérios adotados para avaliação de premissas, variações de cenário e análises de sensibilidade aplicadas na elaboração das demonstrações. Isso exige que o CFO promova maior transparência metodológica nos fechamentos e que o comitê questione de forma fundamentada os pressupostos aplicados.
Além disso aqui é importante que os comitês revisem se os auditores internos e externos estão dedicando atenção adequada às áreas de maior risco contábil e se as ferramentas tecnológicas adotadas (como analytics e auditoria baseada em dados) estão sendo corretamente aplicadas.
Deu para perceber que os CFOs e comitês de auditoria precisam atuar de forma conjunta, contínua e técnica para antecipar, interpretar e se adaptar a estas mudanças todas nas normas contábeis, de auditoria e de disclosure. Isso requer investimento em capacitação, revisão de processos internos, elevação do grau de maturidade dos sistemas de controle e fortalecimento da capacidade institucional de resposta a novas exigências regulatórias. A ausência de preparação pode gerar impactos reputacionais, atrasos em fechamentos e até falhas materiais nos demonstrativos financeiros.
“Cada nova exigência do regulador é um teste de maturidade da governança financeira, aonde ESG, riscos climáticos e cibersegurança deixaram de ser notas de rodapé, e agora são manchetes contábeis.”
