A crescente adoção da inteligência artificial generativa (GenAI) nas empresas tem provocado um movimento sem precedentes no ambiente corporativo, especialmente no que tange à atuação dos conselhos de administração e comitês de riscos, pois esta revolução tecnológica imposta pela GenAI não se limita à automatização de tarefas rotineiras, mas inaugura uma nova era de reconfiguração de modelos de negócio, redefinição de processos decisórios e aumento exponencial da exposição a riscos emergentes.
Neste sentido, é importante compreender como os conselhos estão se posicionando diante dessa "disrupção", pois se torna um fator crítico de sucesso para o fortalecimento da governança corporativa e a preservação da resiliência organizacional.
Por isto que queria falar sobre um relatório que li outro dia da KPMG Brazil chamado: 2025 Survey: Boardroom Lens on Generative AI",, publicado em março de 2025, com base em uma pesquisa aplicada com 93 conselheiros norte-americanos, mas que olhando, imagino que os resultados não seriam tão diferentes por aqui, por isto vou usar como base desta reflexão deste tema abaixo.
A pesquisa tentou capturar, sob a ótica dos conselhos de administração, os principais desafios, oportunidades, riscos e níveis de maturidade na adoção da GenAI em empresas de diferentes portes e setores econômicos, aonde a amostra foi composta predominantemente por diretores não executivos (78%) e presidentes de conselho (22%), oriundos de empresas abertas (43%), fechadas (43%) e do terceiro setor (10%).
Interessante desta heterogeneidade da amostra foi que inclui desde empresas com receita anual inferior a US$ 500 milhões (37%) até grandes corporações com receita superior a US$ 10 bilhões (16%). Os setores representados abrangem os segmentos financeiro (29%), tecnologia e software (17%), saúde (9%), varejo e bens de consumo (8%), indústria (6%) e outros. Ou seja, bem variada.
O ponto de partida da análise foi na identificação dos principais fatores que motivam o interesse dos conselhos pela GenAI. Nesse aspecto, a pesquisa revelou que a esmagadora maioria dos conselheiros enxerga a tecnologia como uma ferramenta voltada primordialmente relacionado a eficiência operacional, sendo essa a principal expectativa de valor derivado da sua adoção.
Vejo esta descoberta como importante, pois revela o estágio atual de maturidade das empresas, de que em vez de explorar o potencial transformador e disruptivo da GenAI para redefinir produtos, canais ou modelos de relacionamento com o cliente, o foco está majoritariamente centrado na automatização de processos e na racionalização de custos, o que é uma visão tática de curto prazo, que prioriza ganhos incrementais de produtividade em detrimento de estratégias mais audaciosas de reposicionamento competitivo.
Podemos separar os resultados e achados desta pesquisa em alguns blocos temáticos, aonde cada um aprofunda aspectos específicos da maturidade de adoção da GenAI, das barreiras organizacionais enfrentadas, dos riscos percebidos, das lacunas de governança, da composição dos conselhos e das diretrizes estratégicas para os próximos anos. Vou tentar falar abaixo sobre cada um deles:
Eficiência operacional como principal motor da adoção da GenAI:
No primeiro grande bloco de análise, o relatório aprofunda a constatação de que a otimização operacional continua sendo o principal benefício percebido da GenAI. Em números absolutos, 76% dos conselheiros indicaram que o uso da GenAI está sendo direcionado majoritariamente para ganhos de produtividade, redução de custos e aumento de eficiência interna. Isso se manifesta, por exemplo, na aplicação da GenAI para automatizar tarefas administrativas, gerar relatórios de forma acelerada, criar conteúdos repetitivos e apoiar decisões operacionais de baixa complexidade.
Esse dado mostra consistência em relação à edição anterior da pesquisa (2024), quando 69% dos conselheiros já apontavam essa como a principal aplicação. Ou seja, embora o entusiasmo em torno da GenAI tenha se intensificado, o foco das aplicações práticas continua centrado em ganhos de escala e eficiência.
Por outro lado, apenas 12% dos conselheiros enxergam a GenAI como ferramenta para desenvolver novos produtos, serviços ou linhas de negócios, e apenas 9% visualizam a tecnologia como geradora de aumento de receita sobre produtos já existentes.
Esses percentuais revelam que a abordagem dominante ainda é reativa e conservadora. Há uma subutilização do potencial transformador da GenAI como mecanismo de inovação radical, o que pode representar uma ameaça de disrupção futura caso empresas concorrentes mais ousadas passem a capturar vantagens competitivas estruturais com base em aplicações mais estratégicas da IA.
Um segundo ponto abordado nessa etapa da análise é a dificuldade dos conselhos em mensurar se os ganhos de eficiência operacional proporcionados pela GenAI estão, de fato, se convertendo em melhorias reais de produtividade.
A pesquisa investigou se os funcionários estão efetivamente reinvestindo o tempo economizado (por meio de automações, copilotos e LLMs) em atividades de maior valor agregado. O resultado foi alarmante, pois apenas 10% dos conselheiros estão satisfeitos com esse aspecto, e mais da metade (51%) não soube opinar, indicando uma clara lacuna na mensuração dos impactos comportamentais e na alocação do tempo ganho com IA.
Tem ainda o ponto sobre o nível de satisfação dos conselheiros com os esforços realizados pelas empresas para capacitar os trabalhadores na adoção da GenAI. Embora haja um consenso de que as ferramentas estão sendo disponibilizadas (copilotos, modelos de linguagem e integrações em sistemas empresariais), ainda não há clareza quanto à efetividade da transformação cultural necessária para extrair valor pleno da GenAI, o que mostra a importância de se criar estruturas organizacionais e métricas específicas para monitorar os impactos da GenAI não apenas em indicadores operacionais, mas também em aspectos comportamentais, como o engajamento, a requalificação e a capacidade de adaptação dos colaboradores.
Esses achados reforçam uma tese central do relatório de que a adoção da GenAI exige muito mais do que aquisição de tecnologia ou desenvolvimento de sistemas, mas ela demanda uma abordagem integrada que envolva estratégia, cultura, governança e transformação de processos de forma estruturada e coordenada.
Consequentemente, o papel do conselho de administração se torna ainda mais crítico, não apenas como instância fiscalizadora ou de supervisão, mas como agente catalisador da evolução organizacional necessária para garantir que a GenAI seja uma alavanca de vantagem competitiva sustentável e não apenas uma moda passageira.
Estágio de adoção da GenAI e da prova de conceito à escalabilidade estratégica:
O segundo grande bloco do relatório da KPMG foca na análise da maturidade de adoção da GenAI pelas empresas, evidenciando uma transição relevante do uso pontual para a inicialização de práticas organizacionais em larga escala. O levantamento mostra que, apesar de apenas 16% dos conselheiros afirmarem que a GenAI já está plenamente integrada à estratégia corporativa, diversos sinais apontam para um movimento progressivo de institucionalização da tecnologia nas empresas.
Os números mostram que 41% das empresas estão atualmente conduzindo provas de conceito ou pilotos seletivos com GenAI. Essa prática indica que as empresas estão buscando validar hipóteses e entender os impactos operacionais e de risco antes de escalar a tecnologia para toda a estrutura. Já 25% das empresas relataram estar em processo de escala da GenAI, um crescimento em relação ao percentual de 19% observado em 2024. Ou seja, embora a adoção estratégica da GenAI ainda seja restrita, há um movimento visível de aceleração da curva de maturidade, à medida que os resultados iniciais dos testes começam a se converter em projetos com escopo ampliado.
Outro indicador importante desse amadurecimento é o avanço das diretrizes internas de governança e treinamento corporativo. O relatório aponta que 43% das empresas já desenvolveram e comunicaram políticas de uso responsável da GenAI aos seus colaboradores, frente a 25% no ano anterior. Além disso, 25% das empresas possuem programas formais de capacitação em GenAI de abrangência organizacional, também em crescimento em relação a 14% no ano anterior. Isso evidencia que as empresas estão compreendendo que a governança e o preparo da força de trabalho são pré-condições para o uso seguro e eficaz da IA generativa.
A pesquisa também identifica uma tendência de formação de parcerias externas para alavancar a adoção da tecnologia, com 11% das empresas relatando já terem estabelecido alianças formais com fornecedores ou parceiros estratégicos para acelerar a implementação da GenAI. Em contrapartida, apenas 5% das empresas afirmam ter pausado seus esforços de adoção da tecnologia até que haja maior clareza regulatória nos Estados Unidos e em âmbito internacional. Este dado é especialmente relevante no contexto regulatório atual, uma vez que muitos países e blocos econômicos estão em processo de elaboração de marcos legais específicos para IA (como o AI Act europeu e iniciativas setoriais da SEC e da FTC nos EUA).
Esses achados mostram que, embora o uso da GenAI ainda seja predominantemente tático, as empresas começam a estruturar as condições internas com políticas, capacitação e governança que pavimentam o caminho para uma integração mais estratégica da tecnologia em médio prazo. Essa preparação é importante, pois a adoção fragmentada e descoordenada pode resultar em riscos operacionais, jurídicos e reputacionais de difícil mitigação no futuro.
Além disso, a pesquisa destaca que a evolução da maturidade na adoção da GenAI tende a seguir uma curva em "S", onde os primeiros anos são marcados por incertezas, experimentações e ganhos incrementais, mas, superado o ponto de inflexão, ocorre uma aceleração exponencial no uso e na captura de valor. Dessa forma, os conselhos que hoje atuam de forma mais estruturada e proativa tendem a estar melhor posicionados para capturar os benefícios competitivos quando essa curva se intensificar nos próximos ciclos estratégicos.
Principais barreiras e riscos enfrentados na adoção da GenAI:
O terceiro bloco do relatório se debruça sobre os fatores que mais dificultam a adoção eficaz da GenAI nas empresas, revelando que os maiores entraves não são técnicos, mas sim organizacionais, culturais e humanos. Em outras palavras, a capacidade de gerar valor com GenAI está diretamente condicionada à maturidade da empresa em lidar com temas de mudança de cultura, requalificação de talentos e adaptação de modelos operacionais e de gestão.
Entre os desafios mais citados pelos conselheiros, queria comentar sobre:
47% identificaram a necessidade de novas competências e talentos como a principal barreira à adoção da GenAI. Esse dado escancara o déficit de profissionais com habilidades específicas em inteligência artificial, ciência de dados, engenharia de prompt, segurança de IA e compliance digital. Tal lacuna não apenas limita a implementação da tecnologia, mas também compromete a capacidade de auditar, monitorar e controlar os riscos associados.
42% apontaram a transformação da força de trabalho, tanto em termos de requalificação quanto de realocação ou possíveis reduções, como um obstáculo significativo. Esse ponto evidencia a urgência de programas estruturados de reskilling e upskilling, além da necessidade de políticas organizacionais para lidar com os impactos sociais da substituição de funções operacionais por IA.
30% mencionaram a transformação do modelo de negócios, sugerindo que muitas empresas ainda não estão preparadas para adaptar suas estruturas tradicionais a um novo paradigma tecnológico que exige agilidade, descentralização de decisões e reconfiguração de cadeias de valor.
29% relataram dificuldades em realocar capital para financiar iniciativas de GenAI, o que pode refletir tanto restrições orçamentárias quanto baixa clareza sobre o retorno dos investimentos em IA.
24% mencionaram a necessidade de mudança cultural, apontando que a adoção da GenAI demanda uma nova mentalidade organizacional, mais aberta à experimentação, à colaboração homem-máquina e à gestão baseada em dados.
No campo dos riscos associados à GenAI, os conselheiros destacaram um conjunto diversificado de preocupações, que devem ser tratados de forma multidisciplinar. Os riscos mais relevantes citados na pesquisa foram:
54%: inconsistência ou imprecisão dos dados subjacentes utilizados pela GenAI, um dos principais fatores causadores de resultados errôneos;
45%: alucinações nos outputs da IA, ou seja, geração de informações plausíveis, porém falsas, que podem induzir a erros de decisão;
34%: riscos de cibersegurança, considerando a superfície de ataque ampliada por aplicações de GenAI em ambientes corporativos;
29%: viés algorítmico, com potenciais impactos em decisões discriminatórias ou éticas, sobretudo em áreas como RH, crédito e marketing;
27%: privacidade de dados, especialmente em relação ao uso de informações sensíveis ou pessoais para treinamento ou inferência;
22%: conformidade regulatória, que aumentou em importância em relação ao ano anterior, refletindo a crescente atenção dos reguladores à GenAI;
18%: infrações de propriedade intelectual, risco acentuado quando modelos generativos criam conteúdo a partir de dados protegidos;
17%: dependência de fornecedores externos de GenAI, como Microsoft, Google ou OpenAI, que pode criar riscos de concentração, descontinuidade ou falta de transparência sobre os modelos utilizados;
8%: riscos reputacionais diretos, especialmente se a GenAI for usada de forma inadequada ou falhar em interações com o cliente.
Essa multiplicidade de riscos revela que a GenAI deve ser tratada como um vetor de risco transversal, que perpassa diversas áreas e requer coordenação integrada entre as funções de tecnologia, jurídico, risco operacional, cibersegurança, compliance e auditoria interna.
Os conselhos de administração e os comitês de riscos, portanto, devem assumir um papel mais proativo na supervisão do apetite de risco tecnológico, na validação dos frameworks de gestão de IA e na garantia de que a empresa possui mecanismos de controle robustos para mitigar os impactos potenciais da GenAI.
Essas barreiras, se não endereçadas com urgência, podem comprometer não apenas o valor que a empresa extrai da IA, mas também a sua licença social e regulatória para operar em ambientes altamente fiscalizados e digitalmente expostos. Por isso, a abordagem dos conselhos não pode ser meramente técnica, devendo incorporar aspectos culturais, humanos, estratégicos e reputacionais em sua agenda de supervisão e direcionamento.
Defasagem no uso de frameworks reconhecidos de governança e risco:
Dando continuidade à análise aprofundada dos achados da pesquisa, o foco agora recai sobre a estrutura de governança implementada pelas empresas para garantir um uso responsável, ético e controlado da inteligência artificial generativa. O levantamento aponta que, embora haja um avanço notável na formulação de políticas internas de uso responsável, com 70% das empresas relatando a existência de diretrizes específicas voltadas aos colaboradores, ainda há uma defasagem considerável na adoção de frameworks reconhecidos de risco e governança aplicáveis à IA, com apenas 40% das empresas adotando essas estruturas formalizadas.
Esse descompasso revela que muitas empresas estão priorizando respostas internas e operacionais, como a elaboração de manuais e políticas de conduta, mas ainda não assimilaram plenamente a necessidade de alinhar suas práticas a frameworks técnicos e normativos amplamente aceitos, como o NIST AI Risk Management Framework (2023), a ISO/IEC 42001 (2023) ou as diretrizes da OCDE sobre IA confiável.
Essa lacuna é preocupante, pois evidencia que, apesar da boa intenção expressa por meio de políticas de “uso responsável”, a governança da GenAI ainda carece de formalismo técnico, robustez metodológica e práticas de controle efetivo. Sem esses elementos estruturantes, as diretrizes tendem a ser genéricas, pouco auditáveis e de difícil mensuração, o que enfraquece a capacidade dos conselhos de exercerem sua função fiduciária de supervisão da exposição a riscos emergentes.
Além disso, a pesquisa mostrou que apenas 26% das empresas oferecem treinamentos específicos em ética de IA para desenvolvedores e técnicos envolvidos nas soluções de GenAI, o que limita a internalização dos princípios éticos desde a concepção dos algoritmos, que é uma prática essencial para evitar vieses sistêmicos e decisões automatizadas que desrespeitem princípios legais ou de justiça.
Complementarmente, apenas 25% das empresas realizam auditorias periódicas sobre o uso da GenAI, o que reforça a ausência de mecanismos sistemáticos de monitoramento e verificação da conformidade com as diretrizes estabelecidas.
A auditoria é uma ferramenta indispensável para a governança de IA, pois permite detectar falhas, corrigir desvios e promover a melhoria contínua das soluções implantadas.
Outros 25% das empresas afirmam contratar especialistas externos para revisão de aplicações de GenAI, um percentual ainda tímido considerando o grau de especialização técnica exigido para avaliar modelos de IA, especialmente os generativos, que operam com redes neurais profundas, parâmetros opacos e baixa interpretabilidade.
Um dado particularmente sensível é que apenas 23% das empresas integram considerações éticas nos ciclos de desenvolvimento da IA e nos processos decisórios relacionados, o que sugere que a maioria das organizações ainda trata os aspectos éticos de forma periférica, sem incorporá-los aos estágios iniciais de design e modelagem dos sistemas.
E mais alarmante ainda é o fato de que somente 11% das empresas estabeleceram comitês formais de ética em IA, mesmo diante da crescente sofisticação dos dilemas morais, legais e reputacionais associados à GenAI. Esses comitês têm se mostrado, nas organizações mais avançadas, uma boa prática de governança para garantir accountability, diversidade de perspectivas e validação de decisões sensíveis relacionadas à IA.
Os dados evidenciam que, embora haja um discurso de responsabilidade ética em torno do uso da GenAI, as práticas concretas de governança, controle e supervisão ainda estão em fase inicial de maturação. Para os conselhos de administração e comitês de riscos, isso implica a necessidade de pressionar por maior alinhamento às boas práticas internacionais, exigindo auditorias independentes, planos de mitigação de riscos tecnológicos e programas estruturados de capacitação ética e técnica sobre IA. É importante também que os conselhos exijam métricas de performance e conformidade relacionadas à IA e que essas informações sejam incorporadas nos dashboards de gestão de risco e nos relatórios periódicos ao board.
Crescimento do interesse por formas emergentes como a "Agentic AI":
Nesta parte, a pesquisa mostrou uma tendência emergente de grande importância estratégica, que é o avanço da chamada "agentic AI", uma forma de inteligência artificial caracterizada por maior grau de autonomia, capacidade de decisão e ação independente, com mínima ou nenhuma supervisão humana direta.
Esse tipo de IA representa um salto em relação às aplicações atuais baseadas em modelos generativos passivos, como os LLMs convencionais, uma vez que a agentic AI pode atuar de forma contínua, proativa e adaptativa, interagindo com ambientes digitais complexos e aprendendo com o tempo.
Trata-se de um novo paradigma tecnológico que carrega, simultaneamente, um enorme potencial transformador e um conjunto inédito de riscos operacionais, éticos, legais e reputacionais.
Segundo os dados da pesquisa, 23% dos conselheiros afirmam que a adoção da agentic AI é uma prioridade estratégica para 2025 em suas empresas. Outros 30% indicam que a empresa está explorando ativamente sua adoção para os próximos dois a três anos, o que eleva o percentual de empresas engajadas nesse tipo de IA para mais de 50%. Em contrapartida, 14% afirmam que a agentic AI ainda não é uma prioridade estratégica, mas deveria ser, e 8% indicam que suas empresas não estão explorando ativamente essa forma de IA devido aos desafios inerentes, como a reengenharia de processos, a gestão da mudança e os riscos associados à ausência de supervisão humana.
Esses números revelam que a agentic AI já entrou de forma clara no radar estratégico de muitas empresas, especialmente daquelas mais intensivas em processos digitais e automação. Entretanto, sua adoção impõe novos requisitos de governança e responsabilidade.
A lógica tradicional de supervisão humana em decisões críticas, pilar fundamental de controles internos, tende a ser desafiada quando sistemas autônomos são autorizados a operar, interagir e decidir sem intervenção direta. Isso impõe aos conselhos o desafio de definir limites de autonomia, protocolos de override, mecanismos de explicabilidade e trilhas de auditoria confiáveis para decisões automatizadas.
Além disso, a introdução da agentic AI exige que os conselhos estejam preparados para discutir questões complexas como responsabilidade civil por atos cometidos por agentes autônomos, soberania algorítmica, accountability de decisões tomadas sem rastreabilidade interpretável e impactos sobre o trabalho humano, a segurança da informação e os direitos fundamentais.
A ausência de um arcabouço regulatório consolidado sobre o tema apenas agrava a incerteza jurídica e demanda que os conselhos assumam uma postura prudente, mas não paralisante, adotando princípios de precaução, testagem rigorosa em ambientes controlados (sandbox regulatório) e revisão contínua dos impactos operacionais e éticos da tecnologia.
Por fim, é importante destacar que a adoção da agentic AI deve ser acompanhada de um debate técnico e multidisciplinar nos conselhos, envolvendo especialistas em IA, juristas, representantes das áreas de negócio, de tecnologia e de risco. O uso estratégico dessa tecnologia pode representar uma vantagem competitiva significativa, mas somente se for conduzido com o nível adequado de controle, transparência e alinhamento aos valores organizacionais. Do contrário, o risco de incidentes, falhas sistêmicas ou violações regulatórias pode ultrapassar os benefícios projetados, especialmente em setores sujeitos a forte supervisão regulatória, como o financeiro, o de saúde, o de seguros e o de telecomunicações.
Portanto, o avanço da agentic AI sinaliza a necessidade de uma nova era de governança tecnológica, em que o conselho de administração deverá se posicionar não apenas como fiscalizador, mas como arquiteto estratégico da forma como a empresa interage com sistemas autônomos, equilibra eficiência com ética e inovação com responsabilidade. Essa virada exige preparo, estrutura, conhecimento técnico e, sobretudo, uma abordagem proativa e integrada na supervisão da jornada de adoção da inteligência artificial em suas múltiplas formas.
Déficit de expertise específica em GenAI nos conselhos:
Aqui queria levantar uma questão cada vez mais debatida no ambiente de governança corporativa global, que é o nível de conhecimento técnico e preparação dos conselhos de administração para supervisionar o uso estratégico da inteligência artificial, em especial a IA generativa.
A pesquisa mostrou que, apesar de avanços significativos em relação ao ano anterior, a presença de competências específicas em GenAI nos conselhos ainda é minoritária e insuficiente para dar conta da complexidade dos temas envolvidos.
De forma geral, 65% dos conselhos contam com pelo menos um conselheiro com habilidades gerais em tecnologia da informação ou ciência de dados, o que pode incluir conhecimentos relacionados a TI corporativa, segurança cibernética ou dados estruturados.
No entanto, quando a pergunta é mais específica e direcionada à GenAI, apenas 29% dos conselhos afirmam contar com membros que possuem experiência direta ou expertise em GenAI, o que representa uma lacuna considerável frente ao nível de responsabilidade e exposição a riscos associados ao uso dessa tecnologia.
Ainda que o percentual de conselhos com expertise em GenAI tenha quase triplicado em relação ao ano anterior (quando era de apenas 10%), o avanço é insuficiente diante da velocidade com que a GenAI está sendo implementada nas operações, na estratégia e na cultura das empresas.
Além disso, somente 10% dos conselhos possuem um plano formal de capacitação de seus membros especificamente voltado a temas de GenAI, o que denota que, na maior parte das organizações, o aprendizado sobre IA continua sendo reativo, ad hoc e não estruturado. Essa realidade contrasta com a crescente exigência regulatória e reputacional por conselhos tecnicamente capazes de compreender os riscos emergentes de tecnologia e de fazer as perguntas certas em fóruns decisórios sobre o tema.
Outro dado relevante é que apenas 6% dos conselhos estão ativamente recrutando novos membros com profundo conhecimento em GenAI e tecnologias correlatas, o que pode indicar uma subavaliação da importância estratégica do tema ou uma dificuldade prática de encontrar candidatos com perfil técnico e, ao mesmo tempo, qualificação e experiência em governança corporativa.
De forma complementar, 14% dos conselhos estão recorrendo a especialistas externos para fornecer suporte técnico e orientação sobre GenAI, o que é uma prática válida e recomendável, desde que acompanhada de mecanismos formais de absorção e institucionalização do conhecimento transferido.
Esses números reforçam a necessidade urgente de os conselhos incorporarem a capacitação tecnológica como um pilar permanente da sua agenda de desenvolvimento, tal como já ocorre com temas como sustentabilidade (ESG), cibersegurança, regulação financeira ou diversidade.
A GenAI, pela sua transversalidade e potencial de impacto estratégico, requer um entendimento que vai além do operacional: envolve decisões de apetite de risco, arquitetura de dados, proteção de propriedade intelectual, privacidade, vieses algorítmicos, ética automatizada, integração com sistemas legados, além de avaliação do retorno de investimento em iniciativas de IA, aspectos que exigem uma base técnica mínima para deliberação qualificada. A ausência de tais competências compromete a capacidade do conselho de cumprir sua função fiduciária e estratégica frente aos riscos e oportunidades emergentes da IA.
Esse cenário também sinaliza a necessidade de revisão das matrizes de competências utilizadas nos processos de sucessão e renovação de conselhos.
A presença de pelo menos um conselheiro com conhecimento técnico profundo em IA e tecnologia de dados, ou a formação de um comitê de tecnologia no âmbito do conselho, pode ser uma estratégia eficaz para elevar o nível de governança e vigilância sobre temas emergentes.
Tal ação deve ser combinada a processos contínuos de capacitação do colegiado, com apoio de parceiros externos especializados e integração com estruturas internas como áreas de inovação, risco, auditoria e compliance.
Métricas e direcionadores estratégicos para os próximos anos:
Agora queria falar do entendimento sobre os principais direcionadores estratégicos que motivam os investimentos corporativos em GenAI nos próximos dois a três anos, bem como as métricas que estão sendo consideradas para mensurar os impactos dessas iniciativas. Os dados revelam um alinhamento claro com os vetores clássicos de criação de valor empresarial, embora com diferentes graus de ambição e sofisticação.
O fator mais citado pelos conselheiros como motivador da adoção da GenAI é a otimização da eficiência operacional, apontado por 82% dos respondentes como prioridade estratégica. Essa ênfase reforça o achado já comentado acima de que mostra a GenAI sendo utilizada majoritariamente como alavanca de produtividade e redução de custos, sobretudo por meio da automação de processos repetitivos, do apoio à tomada de decisão com base em dados, e da geração automática de documentos, relatórios e conteúdos.
Em segundo lugar, 52% dos conselheiros apontaram a aceleração da transformação digital como driver relevante, demonstrando que a GenAI está sendo integrada a projetos mais amplos de modernização tecnológica, atualização de arquitetura de sistemas, digitalização de fluxos e revisão de modelos de negócio. Isso sugere que, nas empresas mais maduras digitalmente, a GenAI está sendo encarada como parte de um ecossistema mais amplo de inovação, o que pode ampliar significativamente sua capacidade de gerar valor.
48% dos conselheiros indicaram a busca por vantagem competitiva como fator relevante, medida por indicadores como crescimento de market share, velocidade de inovação e diferenciação de mercado. A GenAI nesse caso é vista como uma ferramenta capaz de reduzir time-to-market, customizar produtos e serviços, gerar experiências mais fluidas para o cliente e criar novos canais de distribuição e comunicação.
O quarto principal direcionado, apontado por 42% dos respondentes, é o aprimoramento da centralidade no cliente e da personalização de soluções, mensurado por métricas como NPS (Net Promoter Score), taxas de retenção e satisfação do cliente. A aplicação de GenAI em chatbots, assistentes virtuais, motores de recomendação, análise de sentimentos e criação de conteúdo personalizado tem potencial para transformar a relação entre empresas e consumidores, tornando-a mais responsiva, escalável e empática.
Por fim, 20% dos conselheiros citaram o crescimento de receita associado a iniciativas de IA como objetivo estratégico, o que inclui o desenvolvimento de novos produtos ou serviços baseados em GenAI, a monetização de dados ou modelos, e a exploração de novos mercados digitais. Esse percentual ainda é relativamente baixo, o que reforça a conclusão de que, para a maioria das empresas, a GenAI ainda está sendo explorada de forma incremental, e não disruptiva.
As medidas de sucesso mais mencionadas para avaliar o retorno desses investimentos incluem: métricas de produtividade e redução de custos para eficiência operacional; velocidade de inovação e automação de processos para transformação digital; crescimento de participação de mercado e lançamento de inovações para vantagem competitiva; e índices de satisfação e fidelização para centralidade no cliente. A despeito da multiplicidade de métricas, o relatório indica que poucas empresas possuem um framework formalizado de avaliação de performance específico para GenAI, o que pode comprometer a comparação entre iniciativas, a priorização de investimentos e a prestação de contas ao conselho.
Nível de satisfação com o preparo da força de trabalho:
Agora é a vez do nível de satisfação dos conselhos com os esforços realizados por suas empresas para disponibilizar ferramentas baseadas em GenAI aos colaboradores, bem como com o impacto concreto dessas iniciativas no cotidiano das equipes.
O primeiro dado positivo observado é que 38% dos conselheiros afirmam estar satisfeitos com a disponibilização de ferramentas como copilotos, LLMs e funcionalidades de IA integradas a softwares corporativos. Isso sugere que muitas empresas já superaram a barreira inicial de acesso à tecnologia e estão, de fato, implantando soluções de IA generativa nos seus ambientes operacionais.
Contudo, à medida que a análise avança da disponibilização para o uso efetivo e transformação de comportamento, os níveis de satisfação caem de forma significativa. Apenas 30% dos conselheiros acreditam que os funcionários estão utilizando essas ferramentas de forma frequente em suas atividades diárias, o que evidencia uma lacuna de adoção cultural e prática. Ou seja, ainda que os recursos tecnológicos estejam acessíveis, o uso consistente e produtivo por parte dos colaboradores não está plenamente consolidado.
Mais preocupante ainda é o dado relacionado à capacidade dos funcionários de converter o tempo economizado com a GenAI em atividades mais produtivas ou de maior valor agregado. Apenas 10% dos conselheiros estão satisfeitos com esse aspecto, enquanto 51% declararam incerteza, indicando uma baixa visibilidade sobre o que está sendo feito com o tempo “liberado” pelas automações. Esse dado é crítico, pois demonstra que os conselhos ainda não possuem mecanismos adequados de mensuração de produtividade pós-GenAI, nem dashboards consolidados que permitam entender como a força de trabalho está internalizando, adaptando-se e evoluindo com o uso da IA generativa.
Além disso, 23% dos conselheiros indicaram estar apenas “moderadamente satisfeitos” com a reinversão produtiva do tempo economizado, enquanto 19% declararam estar insatisfeitos. Esse cenário sugere que, mesmo nas empresas que lideram a adoção de GenAI, o desafio da transformação cultural persiste, sendo um dos principais fatores limitantes à captura plena do valor prometido pela tecnologia. Isso reforça o papel estratégico dos conselhos e comitês de risco não apenas na supervisão da implantação técnica da IA, mas também na criação de uma narrativa de mudança organizacional, engajamento ativo da liderança intermediária e incentivo a comportamentos adaptativos nas equipes.
Principais Achados da Pesquisa:
A conclusão da pesquisa da KPMG mostra mais sobre os principais aprendizados e oferece implicações práticas que devem ser consideradas pelos conselhos de administração e suas comissões de apoio.
Em primeiro lugar, o relatório reafirma que a IA generativa continua sendo majoritariamente percebida como uma ferramenta de eficiência operacional, com foco em produtividade, automação e redução de custos. Embora legítimo, esse foco limitado pode restringir o potencial de transformação estratégica da tecnologia, especialmente no que diz respeito à inovação de produtos, criação de novos modelos de negócio e reinvenção da jornada do cliente. Os conselhos devem, portanto, ampliar sua ambição e estimular o uso da GenAI como alavanca de diferenciação competitiva e geração de valor sustentável, e não apenas como mecanismo de racionalização de recursos.
Em segundo lugar, o relatório deixa claro que as empresas estão em uma fase de transição — saindo da experimentação pontual com GenAI para a tentativa de escalar essas iniciativas em nível organizacional. Nesse processo, observam-se avanços importantes, como a publicação de diretrizes de uso responsável, o aumento da oferta de treinamentos corporativos e o início de parcerias estratégicas com fornecedores de IA. No entanto, ainda persiste uma defasagem entre a velocidade da adoção e a robustez dos mecanismos de governança, supervisão e controle de riscos específicos de IA.
A maioria das empresas ainda não adota frameworks reconhecidos de gestão de risco em IA, tampouco dispõe de comitês de ética, auditorias especializadas ou integração sistêmica de princípios éticos aos ciclos de desenvolvimento e uso da GenAI.
Além disso, o relatório destaca a crescente atenção à agentic AI, uma forma emergente de IA com elevado grau de autonomia, que está se tornando prioridade estratégica para uma parcela crescente das empresas. O uso de sistemas capazes de tomar decisões de forma independente, com menor supervisão humana, eleva substancialmente a complexidade dos riscos envolvidos, desde a explicabilidade das decisões automatizadas até a definição de responsabilidades legais e operacionais em caso de falhas ou impactos adversos. Isso exige que os conselhos se preparem desde já para lidar com temas inéditos de accountability algorítmica, governança de autonomia sistêmica e integração de IA em processos críticos, adotando desde o início princípios de precaução, proporcionalidade e rastreabilidade.
A pesquisa também revela uma lacuna crítica na composição dos conselhos de administração: apesar de muitos conselhos contarem com membros com habilidades gerais em tecnologia, poucos possuem conselheiros com expertise direta em GenAI. O número está crescendo (de 10% em 2024 para 29% em 2025), mas ainda é insuficiente diante do desafio que a tecnologia representa. Além disso, poucos conselhos estão investindo proativamente em planos formais de capacitação sobre IA, tampouco dispõe de comitês de ética, auditorias especializadas ou integração sistêmica de princípios éticos aos ciclos de desenvolvimento e uso da GenAI.
Além disso o relatório destaca a crescente atenção à agentic AI, uma forma emergente de IA com elevado grau de autonomia, que está se tornando prioridade estratégica para uma parcela crescente das empresas. O uso de sistemas capazes de tomar decisões de forma independente, com menor supervisão humana, eleva substancialmente a complexidade dos riscos envolvidos, desde a explicabilidade das decisões automatizadas até a definição de responsabilidades legais e operacionais em caso de falhas ou impactos adversos. Isso exige que os conselhos se preparem desde já para lidar com temas inéditos de accountability algorítmica, governança de autonomia sistêmica e integração de IA em processos críticos, adotando desde o início princípios de precaução, proporcionalidade e rastreabilidade.
A pesquisa também revela uma lacuna crítica na composição dos conselhos de administração: apesar de muitos conselhos contarem com membros com habilidades gerais em tecnologia, poucos possuem conselheiros com expertise direta em GenAI. O número está crescendo (de 10% em 2024 para 29% em 2025), mas ainda é insuficiente diante do desafio que a tecnologia representa. Além disso, poucos conselhos estão investindo proativamente em planos formais de capacitação sobre IA, tampouco adotando políticas estruturadas de recrutamento para atrair perfis com competências tecnológicas avançadas. Isso limita a capacidade do conselho de exercer sua função fiduciária com profundidade técnica diante de decisões envolvendo riscos reputacionais, regulatórios e operacionais significativos relacionados à IA.
Podemos ainda concluir de que embora haja avanços inegáveis na adoção da GenAI e na consciência de seus riscos e oportunidades, a governança da inteligência artificial ainda está em estágio inicial de maturidade na maior parte das empresas. Para alcançar níveis mais elevados de eficácia e resiliência, os conselhos e comitês de riscos precisam agir com mais ousadia, visão estratégica e senso de urgência.
Algumas recomendações poderiam ser:
Integrar frameworks internacionais de governança de IA aos processos internos, como os publicados pelo NIST, ISO, OECD e IEEE;
Fortalecer a capacitação técnica dos conselheiros, seja por meio de treinamentos formais, fóruns técnicos, apoio de especialistas ou recrutamento estratégico;
Criar ou reforçar mecanismos de supervisão da GenAI, como dashboards de risco, auditorias periódicas, comitês de ética e políticas de escalabilidade responsável;
Ampliar a ambição estratégica para além da eficiência operacional, explorando o potencial transformador da IA na geração de novos produtos, experiências e modelos de negócio;
Desenvolver métricas específicas para mensurar o impacto da GenAI, com indicadores integrados aos sistemas de gestão de performance, produtividade e compliance;
Supervisionar de forma estruturada o processo de engajamento da força de trabalho com a IA, com foco em comportamento, reinvenção de funções, comunicação interna e cultura organizacional.
Para terminar bom dizer de que a GenAI representa não apenas uma oportunidade tecnológica, mas um divisor de águas na forma como as empresas operam, se organizam, inovam e gerenciam riscos. O papel dos conselhos de administração será determinante para garantir que essa jornada ocorra de forma segura, ética e alinhada aos objetivos de longo prazo das organizações. A governança da GenAI não é apenas um tema técnico: é, sobretudo, uma responsabilidade estratégica que precisa ser assumida com protagonismo e competência pelos órgãos máximos de decisão corporativa.
Podem ler o relatório completo (em inglês) em:
