A grande prosperidade observada na década de 1920 nos Estados Unidos veio abaixo abruptamente com o crash de 1929 e a grande depressão econômica que se seguiu. A depressão arruinou poupanças, postos de emprego e afetou milhões de cidadãos naquela época. Em uma sequência talvez sem precedentes, mais de um quarto da força de trabalho norte-americana se encontrava desempregada em 1932.
A população lutava por sua subsistência e se questionava como era possível um país com abundância de recursos naturais, força de trabalho qualificada e indústria altamente produtiva não se reerguer. Na outra ponta os negócios e, em especial, o comércio, lutava para buscar novos meios de evitar a extinção. Enquanto isso silenciosamente, um gerente de uma rede de padarias em Illinois, nos Estados Unidos, preparava uma das maiores revoluções no ambiente de negócios que se tem notícia até hoje.
Michael Cullen é amplamente reconhecido na literatura como um dos pais do conceito de vendas de varejo e supermercado. Ao ter sua ideia desprezada pelo seu empregador (a Kroger que, curiosamente, anos depois passou a atuar como um supermercado), decidiu por empreender por sua própria conta, criando uma rede focada, entre outras, em: (i) criação de um espaço comercial amplo (porém em localidades de baixo custo) segregado em diferentes departamentos; (ii) liberdade de escolha de produtos pelos consumidores em um conceito “self-service” (sem atendentes); (iii) política de preços acessível à população, seja por baixo custo ou pela oferta de descontos (uma necessidade durante a grande depressão); (iv) vendas em dinheiro; e (v) ganhos fundamentados na venda em grande volume. Assim, em 1930 nascia o primeiro supermercado que se tem notícia, o King Kullen, em Nova Iorque.
Embora tenha vivido pouco para ver os avanços e desenvolvimentos do segmento que criou (Michael Cullen faleceu por complicações em uma cirurgia de apêndice em 1936), o dinamismo do setor varejista previsto por Cullen pode ser observado ainda hoje, em características muito semelhantes ao que trazia então a King Kullen. O modelo de negócio predominante do varejo denota a apresentação de lucro líquido usualmente pequeno se comparado às receitas de vendas. Não obstante a margem bruta é tipicamente avaliada como o indicador-chave nessa indústria.
Naturalmente, quando falamos da margem bruta como o fiel da balança na análise dos usuários das informações financeiras das entidades deste setor, a eficiência buscada pelas entidades reside na redução do custo, uma vez que a alternativa (aumento das receitas a partir dos preços praticados), como já previa Cullen, dificilmente se mostraria sustentável em todas as situações, em especial dado o alto grau de competitividade do setor e as restrições que ciclos econômicos desafiadores impõem na sociedade em geral e seu poder de compra.
Não à toa, os varejistas (em especial os de grande porte e grupos multinacionais) cada vez mais investem e desenvolvem técnicas que lhes permitam alcançar vantagens competitivas de longo prazo a partir da redução de seus custos de operação, em muitos casos aproveitando-se de seu poder de barganha nas negociações com os fornecedores.
Uma destas ferramentas, as bonificações, voltaram a atrair a atenção do mercado brasileiro em vista de notícias divulgadas a respeito de potencial abuso de práticas contábeis associadas a esse tipo de transação. Em que pese o disclaimer aqui feito, que não cabe a mim, desconhecedor dos pormenores e controles internos de Entidade A ou B julgar ou tecer opiniões sobre o que possa ter ocorrido sem ter qualquer base para tal (o que já se tem aos montes por aí), posso relembrar que esse tema não é nem de longe algo novo ou inesperado no setor. Problemas semelhantes com bonificações nas operações do Carrefour no Brasil foram amplamente discutidas na mídia em 2010, assim como internacionalmente em redes como a K-Mart, US FoodService e a Sunbeam nos Estados Unidos. Em todos esses casos, a raiz dos escândalos contábeis envolviam bonificações ou instrumentos semelhantes como abatimentos ou descontos.
Conhecedores dos riscos associados à operação, auditores tipicamente desenham procedimentos e testes voltados a tais operações. Em alguns casos, no entanto, a sofisticação de estruturas fraudulentas pode impedir que práticas inapropriadas sejam identificadas. Em 2002, por exemplo, investigação conduzida pela SEC nos Estados Unidos concluiu que os executivos da US FoodService fraudaram seus resultados em US$880 milhões entre 2000 e 2002, ao entrar em conluio com fornecedores para inflar valores a receber de bonificações em confirmações de saldos e cláusulas contratuais solicitadas por auditores em cartas de circularização.
A lista de exemplos de fraudes envolvendo esse tópico é longa e extensiva, não se limitando à US FoodService. A Sunbeam, indústria americana de eletrodomésticos cuja falência ocorreu em 2001, foi processada pela SEC, que concluiu que dos lucros líquidos apurados em 1997, US$60 milhões foram oriundos de fraudes contábeis envolvendo o reconhecimento de bonificações como receita, em alguns casos reconhecidos nos resultados antecipadamente e em outros reconhecidos a partir de transações e contratos fictícios. Estratégia semelhante foi seguida pela K-Mart pouco antes de sua falência, em 2002. O Carrefour, por sua vez, fazia um planejamento prevendo os descontos que iria conseguir com os fornecedores. Só que, ao longo do ano, o montante não era confirmado e, mesmo assim, o valor inicial era lançado na contabilidade gerando uma receita artificial. Somado a isso, os estoques não eram atualizados.
Como resposta ao caso da US FoodService, o EITF (Emerging Issues Task Force, algo semelhante ao IFRIC pertencente à estrutura do normatizador contábil norte-americano, o FASB) emitiu a interpretação EITF – 02-16, buscando esclarecer os aspectos contábeis a serem observados pelo comerciante em relação a benefícios recebidos de um fornecedor. Muito embora não haja documento semelhante no arcabouço das IFRS, as conclusões são consistentes do que se espera pela leitura da norma IAS 2 (o CPC 16, Estoques, como codificado no Brasil) e outras discussões no âmbito das IFRS, como a consulta a tal respeito realizada ao IFRIC em 2004).
Bonificações negociadas pelas entidades do varejo junto a seus fornecedores consistem na entrega de uma quantidade maior da mercadoria comercializada, como uma forma de desconto no valor da operação. Embora esse entrega seja tida como “espontânea” (um envio subsequente à compra original), estas são geralmente já esperadas e discutidas entre comprador e fornecedor e, invariavelmente, impostas pelo comprador quando este está em posição privilegiada na negociação (por exemplo, determinados varejistas que se configuram como maior vendedor de determinadas marcas e por isso, negociam em condições vantajosas). Por sua vez, o vendedor também considera nesta ferramenta a possibilidade de girar seu estoque, mesmo que sob o custo de uma receita de venda menor. O vendedor reconhece suas receitas e a baixa dos itens vendidos contra estoque e, por sua vez, o comprador reconhece seus estoques dividindo o custo total da aquisição pelo total de mercadorias que derem entrada no seu estabelecimento (ou assim deveria).
A visão retratada acima da entrada total de estoque nos livros do comprador reflete a forma na qual, embora sejam recebidos itens em momento subsequente e sem efeito formal no preço da primeira aquisição, na prática o adquirente das mercadorias é beneficiado com um valor menor do preço médio de cada mercadoria.
Por essa sistemática a bonificação se diferencia dos descontos e abatimentos, uma vez que enquanto a bonificação consiste na entrega espontânea de uma quantidade maior da mercadoria, o desconto representa o abatimento no valor de qualquer soma em dinheiro, ou no valor de qualquer obrigação. Ou seja, é diretamente e explicitamente designado em termos monetários.
No entanto, embora essa distinção seja relevante dentro do arcabouço legal e fiscal no Brasil, contabilmente não são tratados de maneira diversa dentro das normas contábeis. De acordo com o parágrafo 11 da IAS 2, Estoques (o CPC 16, como codificado no Brasil), ao refletir o custo dos estoques devem ser deduzidos descontos comerciais, abatimentos e outros itens semelhantes.
A sistemática contábil apropriada seguindo o disposto acima, seria de ajustar o custo dos estoques quando da existência de negociação envolvendo o recebimento de bonificações em produtos, evitando assim um custo “majorado” que não reflita a essência econômica da transação e o “custo real” dos estoques. Esse ajuste, embora trate-se de um lançamento em crédito em contrapartida ao recebimento de mercadorias, não deve ser confundido com uma receita, em especial por não reunir minimamente os requisitos necessários para tal e por estar intrinsicamente associado à transação anterior. O reembolso ou desconto obtido somente representa uma redução do custo de aquisição na perspectiva do adquirente das mercadorias (como indicado no item 11 do CPC 16 acima mencionado), jamais suposta receita obtida na compra.
Em conseguinte, controles apropriados devem ser mantidos para permitir a alocação dos ganhos oferecidos pelo fornecedor ente os saldos de estoques a serem vendidos, bem como para apropriação ao resultado dos ganhos sobre os produtos que já tenham sido vendidos (como redução de custos, e nunca como receitas). Porém, será que uma cultura de baixo apreço pela governança corporativa permite resultados efetivos na gestão de risco? Note que estamos falando de estruturas e transações de amplo conhecimento do mercado do varejo, e não de temas altamente complexos e sujeitos a julgamento.
Voltando ao caso da Sunbeam, 4 anos antes da sua falência decretada, uma auditora interna júnior questionou as práticas que viriam a ser raiz do processo da SEC e origem da derrocada da Companhia. No entanto, dada a falta de retorno e análise diligente por parte de seus supervisores, Deidra DenDanto começou a ponderar sobre a função do departamento de auditoria interna. Frustrada, Deidra escreveu um memorando, em março de 1998 para a liderança executiva da Companhia onde descrevia claros desvios às normas contábeis, ausência de comportamento ético e a cultura de “produzir números” a qualquer custo. Porém ao levar o memorando a seus supervisores foi desencorajada e o memorando acabou na picotadora de papel. Deidra poderia ter salvado milhares de empregos e criado um excelente exemplo da aplicação da função da auditoria interna como salvaguarda e proteção a investidores.
A exemplo do ocorrido com a agora célebre operação de risco sacado, corre-se o risco de ao generalizar, tornar a operação de bonificação a nova vilã da governança corporativa, quando esta se trata de uma estratégia simples, benéfica e corriqueira no modelo de negócios do varejo. Uma governança de qualidade, com apropriada função de gestão de riscos e conhecimento do segmento de varejo deveria ter a habilidade de lidar com temas como esse. Que as discussões em torno desse tema possam evoluir em direção àqueles que são de fato afetados: Os acionistas minoritários.
