Uma das coisas mais curiosas da evolução da agenda ESG é a capacidade que as organizações desenvolveram de discutir a importância dela sem necessariamente discutir suas implicações.
Existe um amplo consenso sobre a necessidade de incorporar temas ambientais, sociais e de governança aos processos de tomada de decisão, assim como existe consenso sobre a relevância da sustentabilidade, sobre os impactos das mudanças climáticas, sobre a importância da ética corporativa, sobre a necessidade de fortalecer relações com stakeholders e sobre a crescente influência desses temas no ambiente regulatório e financeiro, o que mostra que aparentemente, o debate sobre ser ou não importante, foi vencido.
Entretanto, quando a discussão avança da concordância conceitual para a definição de prioridades, o comportamento que mais chama a atenção é quanto ao fato de que os temas passam a ser submetidos a uma espécie de filtro de conveniência.
E não é uma conveniência declarada, mas uma conveniência construída pelos próprios mecanismos de gestão em ESG. Quanto mais simples for a implementação, maior a probabilidade de aprovação, quanto mais fácil for a mensuração, maior a probabilidade de investimento e quanto mais evidente for a oportunidade associada ao tema, maior a probabilidade de patrocínio interno.
O ponto principal é que o processo parece racional e justamente por isso passa despercebido.
Poucas são as empresas que percebem que, ao longo do tempo, esse modelo gera uma alteração na finalidade da agenda ESG, principalmente porque o objetivo deixa de ser compreender exposições relevantes para a organização e passa a ser identificar iniciativas que se encaixem melhor nos modelos tradicionais de tomada de decisão (sem precisar mudar o centro da discussão). Essa mudança não gera tanto impacto, mas gera consequências importantes e críticas.
Quando um risco precisa competir por atenção com uma oportunidade, a oportunidade quase sempre vai levar vantagem, e isso chega a ser óbvio. Uma oportunidade apresenta potencial de crescimento, ganho de mercado, novos produtos, novos clientes ou novas receitas e o risco, por definição, trabalha com algo menos tangível. Seu valor está associado àquilo que não aconteceu e sua eficácia é medida pela ausência de perdas futuras, pela preservação de reputação, pela manutenção de acesso a capital ou pela redução de vulnerabilidades estratégicas (coisas que acreditamos costumeiramente que podem esperar um pouco para serem resolvidas).
O paradoxo é que grande parte da agenda ESG nasceu exatamente para tratar aquilo que os mecanismos tradicionais de gestão tinham dificuldade de capturar. Por exemplo, os riscos climáticos não surgiram como uma discussão sobre oportunidades de mercado e questões relacionadas à diversidade não surgiram como uma discussão sobre posicionamento institucional, assim como os debates sobre governança não surgiram porque investidores buscavam empresas mais simpáticas e todos esses temas ganharam relevância porque produziram impactos concretos sobre organizações, mercados e sociedades, mas a lógica predominante, entretanto, frequentemente inverte essa relação.
Temas ESG passaram a ser avaliados pela capacidade de produzir ganhos antes mesmo que seus riscos associados sejam compreendidos ou mensurados. Busca-se prioritariamente identificar o retorno potencial de uma iniciativa antes de compreender a dimensão da exposição que ela pretende mitigar.
Talvez isso explique parte da frustração observada em muitas organizações. Ao longo dos últimos anos consolidou-se uma expectativa de que o ESG deveria ser capaz de justificar a si mesmo através de indicadores financeiros cada vez mais objetivos. O resultado foi a criação de uma agenda fortemente orientada para oportunidades e progressivamente menos orientada para riscos, e o ponto principal é que organizações raramente entram em crise porque não aproveitaram oportunidades, mas principalmente porque ignoraram riscos e essa distinção é o que altera profundamente a forma como a agenda deveria ser conduzida.
O mesmo raciocínio pode ser visto na relação das empresas com os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS), até porque grande parte das análises corporativas concentra-se na identificação dos objetivos que podem ser associados a projetos, relatórios ou compromissos institucionais. Pouco se discute, entretanto, o significado dos ODS como indicativos da direção para a qual governos, organismos multilaterais, agentes financeiros e reguladores estão conduzindo suas agendas e como isso impacta no futuro das organizações.
Independentemente de concordâncias ideológicas ou políticas, os ODS representam uma sinalização de trajetória, já que funcionam como um conjunto de temas que tendem a influenciar decisões regulatórias, mecanismos de financiamento, exigências de mercado e critérios de avaliação de investimentos ao longo do tempo.
Sob essa perspectiva, deixam de ser uma agenda de impacto para se tornarem também uma agenda de transição. Talvez uma das perguntas mais relevantes para as organizações não seja quais ODS elas apoiam, mas quais riscos estão assumindo ao não analisar movimentos estruturais associados a eles, e essa reflexão conduz à conclusão mais importante:
O ESG tornou-se amplamente aceito pelas organizações justamente no momento em que passou a ser tratado prioritariamente por aquilo que oferece e não por aquilo que busca evitar. Talvez seja esse o principal elemento por trás do ESG seletivo, que prega peças em todos aqueles que querem fomentar a agenda, mas seguem pelo caminho errado.
O desafio não está na ausência de compromisso com a agenda, mas na tendência de selecionar, dentro dela, apenas aquilo que se encaixa nas lógicas tradicionais de geração de valor, deixando em segundo plano exatamente os temas cuja relevância decorre da capacidade de antecipar vulnerabilidades futuras e assim, dar manutenção à perenidade do negócio.
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