Sabemos que pessoas, processos e sistemas constituem os blocos de construção de todos os riscos operacionais gerados internamente nas organizações. E desses três blocos citados, o “risco de pessoas” é constantemente considerado pelos gestores de risco operacional o maior deles.
Portanto, após tantos anos de desenvolvimento da gestão do risco operacional, seria de se esperar avanços mais significativos na gestão do risco de pessoas, especialmente no setor de serviços financeiros. Porém, as funções de recursos humanos (RH) e os gestores de risco operacional parecem, na maioria dos casos, ignorar as semelhanças no seu escopo de atuação e, mais ainda, a sua necessidade de alinhamento.
Ainda é raro encontrar organizações onde a função de risco operacional esteja formalmente envolvida em discussões relacionadas com remunerações e bônus de colaboradores e, ainda mais raro, organizações onde métricas de risco operacional estejam envolvidas no modelo de remuneração da 1ª linha de defesa. Já passou do tempo para ambas as funções reconhecerem o papel crucial da gestão adequada dos riscos de recursos humanos nas organizações e fazerem uso dos talentos e conhecimentos específicos de cada uma em uma abordagem mais holística.
Felizmente, algumas organizações – e alguns gestores de RH – estão perfeitamente conscientes do seu papel na gestão de riscos, considerando corretamente que a gestão de desempenho e a gestão de riscos são as duas faces de uma mesma moeda. Para essas organizações e gestores, a função de RH deve atuar de forma análoga à função de risco: como regulador interno, recrutando, capacitando e reconhecendo colaboradores em resposta às mudanças e à evolução do negócio, para que os riscos sejam mitigados e permaneçam dentro do apetite ao risco definido.
O Papel da Área de Recursos Humanos na Gestão de Riscos
De modo geral, a missão da função de Recursos Humanos compreende quatro tipos de responsabilidades no que diz respeito à gestão de riscos de pessoas:
Permitir que a organização evolua e se adapte ao ambiente de negócios;
Reforçar competências de gestão e liderança;
Ajudar os colaboradores a manter o seu desempenho e adaptabilidade e, portanto, sua empregabilidade;
Gerenciar riscos individuais, como pessoas chave, funções-chave e planos de sucessão.
No caso de grandes organizações que operam em mercados mais maduros, alguns especialistas em RH consideram que o risco relacionado com indivíduos isolados tende a ser ‘superestimado’, enquanto os riscos relacionados com grupos de pessoas tendem a ser ‘subestimados’. Na verdade, é raro que o fracasso de um indivíduo tenha consequências importantes, desde que o ambiente estrutural da organização seja robusto.
Por outro lado, se o ambiente não for saudável, a falha de uma pessoa pode levar a um efeito dominó com danos aumentados. Fraquezas estruturais, como definições pouco claras de funções e responsabilidades, levam a declínios na qualidade, falhas e atrasos em projetos, redução da produtividade e agravamento de incidentes operacionais.
Minimizando o Risco de Pessoas: A Importância dos Indicadores
Indicadores podem e devem ser usados para monitorar a solidez de um ambiente de trabalho. Eles devem mensurar as lacunas existentes ou crescentes entre os valores definidos em políticas e procedimentos em comparação com os valores realmente vividos na organização, as lacunas entre níveis de gestão e entre partes interessadas, a velocidade de mudança e os bloqueios de gestão. Quando estes indicadores se deterioram, a estrutura enfraquece e as falhas individuais podem criar mais danos do que deveriam.
A nível individual, a função de RH mitiga o risco de pessoas detectando e agindo em relação a sinais de baixo desempenho, baixo moral e tensão. Ao agir sobre cada pessoa, o RH visa afetar a comunidade corporativa mais ampla. A função de recursos humanos deve monitorar pelo menos os seguintes indicadores para acompanhar os resultados de iniciativas positivas de RH:
Nível de envolvimento, nível de satisfação, orgulho em trabalhar para a empresa;
Confiança na gestão;
Absenteísmo;
Estresse no trabalho;
Taxas de falha e atrasos de projeto;
Rotatividade (turnover) no primeiro ano de emprego;
Rotatividade (turnover) voluntária e involuntária.
Além disso, um empregador atraente será capaz de contratar e manter uma força de trabalho melhor. Portanto, o monitoramento do apoio de RH aos indivíduos (programas de treinamento e coaching, indução e mentoria), da equidade no trabalho (mesmo salário para a mesma função) e da diversidade (origem, gênero, idade e origem étnica) fazem parte de painéis úteis para garantir o desempenho contínuo do pilar essencial de um negócio em bom desempenho: os seus recursos humanos.
Considerações Finais
Uma visão verdadeiramente estratégica do papel do RH em uma organização deve destacar o quanto a gestão de riscos de pessoas envolve muito mais do que a gestão do desempenho. Para quaisquer formas de compensações relacionadas à atividades onde a tomada de decisão envolve risco, é necessária uma reflexão sobre o quadro completo em que estas atividades estão incluídas e as suas possíveis consequências não intencionais. A responsabilização sem o correspondente empoderamento podem levar a tensões e estruturas perturbadoras. E responsabilizar as pessoas pelos riscos que assumem exige, em primeiro lugar, que estejam conscientes e controlem esses riscos. É aqui que a função de risco operacional tem muito a contribuir.
A gestão de riscos não é, para o departamento de recursos humanos, uma tarefa adicional, mas sim parte integrante do seu papel. O RH é um parceiro indispensável da função de risco e merece ser consultado e envolvido de forma consistente nas ações de gestão de riscos relativos a pessoas. Por outro lado, a função de risco operacional deve basear-se na experiência dos gestores de RH para alinhar as suas prioridades e métodos na gestão do risco e do desempenho das pessoas.
