A agenda ESG desde que foi popularizada no ambiente corporativo, foi confundida desastrosamente com várias temáticas que até então não tinham voz o bastante e usaram do “hype” para promover sua forma de pensar.
Em um esforço de tentar justificá-la como mecanismo de geração de retorno (por ser mais atrativo), foi criada uma expectativa incompatível com sua função dentro da arquitetura organizacional, sendo que ESG não é, em sua essência, uma ferramenta de expansão de valor, e sim uma estrutura de proteção contra a destruição de valor, haja vista que sua natureza está associada ao conceito de Value at Risk (VaR), não ao de Return on Investment (ROI). Essa distinção é estrutural básica e sua incompreensão compromete tanto a priorização quanto a eficácia de sua aplicação.
Não é difícil entender a importância do seu papel dentro da estratégia organizacional, ao avaliar que toda empresa depende simultaneamente de três categorias de recursos básicos para sustentar sua continuidade: recursos financeiros, recursos humanos e recursos naturais. O recurso financeiro garante liquidez e capacidade de execução, o social garante legitimidade, aceitação e cooperação e o recurso ambiental garante acesso aos insumos físicos que tornam a operação possível.
Nesse contexto, a governança atua como o sistema que estabiliza a relação entre esses recursos, sendo a confiança sua principal manifestação operacional e objetivo. Sem confiança, o custo de operar aumenta progressivamente, a previsibilidade diminui e o risco percebido por todos os agentes envolvidos (investidores, reguladores, clientes e parceiros) se eleva, pressionando diretamente o caixa, ainda que de forma não imediata.
E aqui entra um dos itens mais relevantes do uso do ESG como ferramenta, que precisa de uma análise profunda, pois a falha mais comum na gestão organizacional é tratar o caixa como variável primária, quando ele é uma variável dependente, principalmente porque o caixa reflete a estabilidade dos recursos que o sustentam e quando esses recursos começam a se deteriorar, o caixa permanece aparentemente estável por um período, criando a ilusão de segurança. Essa defasagem entre causa e efeito é o que torna o risco existencial perigoso, pois quando o impacto financeiro se materializa, a capacidade de reversão já é limitada, porque a confiança, a legitimidade ou o acesso a recursos críticos já foram comprometidos.
O ESG atua precisamente nesse intervalo entre a deterioração estrutural e sua manifestação financeira, com sua principal função de identificar, priorizar e gerenciar os riscos que ameaçam os recursos existenciais da organização antes que esses riscos se convertam em perda financeira ou reputacional e isso o posiciona como um mecanismo de proteção de Value at Risk existencial. Ele não existe para gerar receita adicional direta (como tem sido disseminado), mas para reduzir a probabilidade de eventos que destruam receita futura ou comprometam a estabilidade operacional planejada.
Essa função se torna mais clara quando se entende que a organização não opera isoladamente, mas inserida em um sistema composto por múltiplas camadas de interesse. Na camada individual, as decisões são influenciadas por incentivos de curto prazo, como segurança profissional, remuneração e reconhecimento; já na camada corporativa, as decisões são influenciadas por metas financeiras, pressão competitiva e necessidade de continuidade institucional; olhando para a camada setorial, existe o interesse coletivo em manter a viabilidade do setor, evitando restrições regulatórias severas ou perda de legitimidade pública; na camada nacional, as decisões são influenciadas por estabilidade econômica, arrecadação e equilíbrio político, e por fim, na camada sistêmica mais ampla, estão as restrições físicas e sociais que definem se determinadas atividades continuarão sendo viáveis ao longo do tempo, baseado em novas descobertas científicas, alianças políticas e aproximações econômicas.
Essas camadas operam com horizontes temporais totalmente diferentes e incentivos frequentemente desalinhados, o que gera como resultado a tendência natural de priorização de decisões que maximizam estabilidade ou retorno em uma camada específica, enquanto aumentam o risco em outra. Um gestor pode tomar uma decisão que melhora o resultado do mês (talvez por esse resultado ser o motivo das suas poucas horas de sono), mas a depender da medida tomada, aumenta a exposição regulatória futura; uma empresa pode reduzir custos ignorando riscos ambientais (por entender que o processo fiscalizador é demorado e fragilizado), mas aumentar a probabilidade de restrições operacionais futuras e um setor pode operar de forma eficiente financeiramente (por ter objetivos e incentivos específicos), mas aumentar sua vulnerabilidade a pressões sociais ou políticas futuras.
Esse desalinhamento é quase uma regra, e é exatamente nesse contexto que ESG deve ser compreendido como instrumento de estabilização intertemporal e intercamadas, pela sua função de garantir que a busca por estabilidade ou retorno em uma camada não comprometa a continuidade da organização nas demais (ou ao menos não impacta de forma significativa).
A aplicação prática desse conceito depende prioritariamente de abandonar a abordagem genérica de tomar decisões e adotar uma abordagem baseada em materialidade e exposição ao risco. O primeiro passo do ESG não é implementar iniciativas visíveis (como temos visto frequentemente), mas identificar quais fatores possuem capacidade real de comprometer a continuidade da organização, e isso exige responder objetivamente a três perguntas: Quais recursos são críticos para a operação, quais eventos podem comprometer esses recursos e qual é a probabilidade e o impacto desses eventos.
Essa análise frequentemente demonstra que os principais riscos não estão nos indicadores financeiros padronizados e usuais, mas em fatores como dependência de determinados insumos, exposição regulatória, fragilidade na relação com stakeholders críticos, concentração de fornecedores, fragilidade de controles internos, fragilidade na manutenção da eficácia da mão-de-obra ou vulnerabilidade reputacional. Esses fatores não aparecem imediatamente no resultado financeiro, mas determinam sua estabilidade futura e capacidade de gerar valor.
Uma vez identificados, esses riscos devem ser priorizados com base em seu potencial de impacto sobre a continuidade operacional e não com base em sua visibilidade pública ou facilidade de implementação de ações corretivas, pois essa priorização é o que diferencia ESG como ferramenta estratégica de um ESG como ferramenta estética.
A partir dessa priorização, a aplicação deve ser integrada à gestão operacional existente, e não operada como um sistema paralelo e isso significa incorporar esses riscos ao processo decisório cotidiano, vinculando-os diretamente à alocação de capital, à definição de fornecedores, ao desenvolvimento de produtos, à estrutura de governança e aos critérios de avaliação de desempenho, para que esteja estabelecido que ESG não é um conjunto de projetos e sim um critério de decisão e meio de manutenção dos objetivos de médio e longo prazo.
O principal desafio é que essa abordagem frequentemente entra em conflito com a pressão por resultados imediatos, no entanto, essa aparente contradição pode ser resolvida quando ESG é aplicado como mecanismo de redução de risco operacional e não como iniciativa de posicionamento institucional, pois muitas ações associadas ao ESG (quando devidamente implementadas) possuem impacto direto sobre eficiência operacional, estabilidade de custos e previsibilidade de receita, até porque redução de desperdício reduz custo, fortalecimento de governança reduz probabilidade de perdas por falhas internas, fortalecimento de relações com stakeholders críticos reduz probabilidade de interrupções operacionais e aumento de transparência reduz percepção de risco e, consequentemente, o custo de capital.
O “pulo do gato” está em abandonar a tentativa de justificar ESG com base em benefícios indiretos ou abstratos e vinculá-lo diretamente à redução de exposição ao risco mensurável, pois isso permite que ele seja tratado como investimento em estabilidade operacional, seu papel original.
A base conceitual desse processo está alinhada com a compreensão de que sistemas não colapsam por falta de retorno, mas por acúmulo de vulnerabilidades não gerenciadas. E para trazer um pouco de contexto moderno psicanalítico, podemos enxergar tal direcionamento como observado por Viktor Frankl (fundador da logoterapia e análise existencial, além de ter sido um sobrevivente prisioneiro do holocausto), defensor de que a sobrevivência depende da capacidade de perceber e responder às condições que ameaçam a continuidade, mesmo quando essas condições ainda não produziram efeitos visíveis. Quando levamos esse senso humano para o contexto organizacional (que é definido exclusivamente por pessoas) podemos concluir que o ESG cumpre essa função ao transformar vulnerabilidades estruturais em variáveis gerenciáveis (desde que analisadas pelo prisma dos recursos fundamentais para a manutenção do negócio).
Para chegar a esse ponto, sua aplicação depende de disciplina estrutural e de reconhecer que o objetivo primário da gestão não é maximizar resultados em condições ideais, mas garantir continuidade em condições adversas, mas claro que isso implica tratar reputação, confiança, legitimidade e estabilidade de acesso a recursos não como abstrações institucionais, mas como ativos operacionais que sustentam diretamente a geração de caixa e valor.
Quando compreendido dessa forma, ESG não é mais uma agenda normativa ou midiática e passa a ser um componente prioritário da gestão de risco e da estratégia de continuidade dos negócios, já que ele não substitui a busca por resultado, e sim protege as condições que tornam o resultado possível.
