Em 2006, Steve Miller ganhou os holofotes - de maneira negativa – ao fazer coro ao lobby anti-sindicalização em Detroit, meca da indústria automobilística nos Estados Unidos. Em uma fala pouco política, Miller afirmou que a Delphi, outrora a maior empresa de autopeças no ramo automobilístico norte-americano, não poderia se dar ao luxo de pagar US$65 dólares por hora para funcionários cortarem grama. Para Miller as relações trabalhistas estavam desequilibradas no país e a ideia de que que a globalização estaria tirando o emprego destes funcionários “bem remunerados” era no mínimo fantasiosa.
Miller chegou a uma Delphi arrasada, em processo de recuperação judicial, vitimada por anos de incontáveis fraudes contábeis e longevos processos junto à SEC. Miller, uma figura carimbada na indústria automobilística em Detroit e recrutado pessoalmente por Lee Iacocca, possuía credenciais de sucesso na Chrysler e em outras empresas em funções de corte de custos. Possuía uma aura de “executivo salvador” que contrastava aquela dos trabalhadores, simples commodities cuja remuneração incomodava. Não à toa, sua autobiografia, lançada em 2008 foi denominada “The Turnaround Kid” (algo como o “garoto da reestruturação”).
Mas como é costumeiro em histórias de fraude corporativa, o foco está no ponto errado. De 2002 a 2004, anos que precederam a descoberta das irregularidades contábeis na Delphi e o pedido de recuperação judicial, o CEO à época, J.T. Battenberg, III (que antecedeu Miller) foi remunerado em aproximadamente US$5,6 milhões ao ano, dos quais boa parte (mais de 70%) advinham de bônus e outras remunerações variáveis atreladas à performance da Delphi. Alan Dawes, então CFO, aproximadamente US$2.3 milhões ao ano (60% associado à performance).
Como comentei em outro artigo (o primeiro dessa série sobre fraudes), o dinheiro não se divide sem contrapartida e o enriquecimento ilícito de um indivíduo a partir de uma fraude é sempre o reflexo de um prejuízo sentido por terceiros. E esses terceiros, menos glamourizados que os investidores, criminosos de colarinho branco e “mercado” em geral, são geralmente simples indivíduos que foram de alguma forma roubados e tiveram perdas reais com o enriquecimento do fraudador. Em certo momento, a Delphi, junto com outros gigantes da indústria norte-americana em conflito com sindicatos, anunciou redução de 70% nos salários e benefícios dos colaboradores. Em 2007, já afundada no seu processo de recuperação judicial, a Delphi encerrava as operações na planta de Puerto Real, na Espanha, eliminando 1.500 empregos diretos e 2.500 empregos indiretos. Mas o pior ainda estava por vir.
Em 2009, aproveitando-se da proteção trazida pela recuperação judicial, decidiu suspender os pagamentos ao fundo de pensão dos assalariados nos estados de Ohio, Michigan, Nova Iorque e Indiana, muitos dos quais haviam contribuído há décadas com suas aposentadorias e viram-se obrigados a buscar seus direitos na justiça (aproximadamente 20 mil trabalhadores). Planos de reestruturação estes que não impediram a aprovação do pagamento de bônus aos executivos sêniores da Delphi em 2008 no valor de até US$39 milhões.
A retórica das grandes corporações, que problematiza a sua mão de obra e as circunstâncias de negócios das jurisdições onde opera, mas é permissiva com os ganhos pessoais de seus executivos é no mínimo curiosa. A fraude descoberta na Delphi foi de tamanha grandeza que deixou perplexa a própria diretora de fiscalização da SEC à época (uma daquelas posições em que se espera “já ter visto de tudo”). Segundo Linda Chatman Thomsen, “os fatos são particularmente perturbadores considerando o número de esquemas fraudulentos realizados pela Delphi, o longo período em curso e o número de funcionários – inclusive executivos sêniores – envolvidos”.
A forma na qual uma entidade responde às pressões inerentes às suas operações é um fator preponderante na perspectiva de governança corporativa. Mesmo uma entidade líder de mercado como era a Delphi, sofre pressões constantes de diversos stakeholders, sejam eles os acionistas buscando retornos, executivos buscando remuneração ou manutenção de certo status, ou a simples percepção individual de superioridade que eventualmente acomete um fraudador.
No caso da Delphi, o foco no caixa era sempre colocado como prioridade, afinal, “cash is king” (uma verdadeira representação da sabedoria convencional). Sabendo que nem todo caixa é gerado igual, ou mesmo representa uma melhoria no desempenho medido pela demonstração dos resultados, a Delphi abusava de maquinações para eliminar todo e qualquer efeito indesejado, tornando as demonstrações contábeis mais atraentes.
No ano 2000, o ambiente econômico nos Estados Unidos era desafiador. Taxas de juros vinham em alta desde o ano anterior, como resultado das políticas implementadas pelo Federal Reserve, e o mercado de capitais ainda se recuperava lentamente do crash da NASDAQ em março de 2000. O crescimento do produto interno bruto havia desacelerado consideravelmente no terceiro trimestre em níveis não observados desde 1992.
Nessa perspectiva, ao final do exercício, receosa de não atingir as metas esperadas pelo mercado, a Delphi celebrou determinados arranjos com o intuito de deliberadamente inflar suas receitas e fluxos de caixa. Acordou de vender aproximadamente US$270 milhões em baterias e geradores a dois compradores ao final do ano, com uma cláusula de recompra obrigatória no trimestre seguinte pelo preço original adicionado de juros e taxas. O empréstimo com garantia fora na verdade tratado como receita, sendo o caixa gerado pelas operações inflado em US$200 milhões e o lucro líquido do exercício aumentado em US$80 milhões. Curiosamente a contraparte em uma destas transações era um consultor, que embora tenha prestado serviços de consultoria recorrentes à Delphi, nunca havia adquirido peças automotivas (nem adquiriria, tendo em vista seu propósito de negócio). Mas não pararia por aqui. Como parte do arranjo, a Delphi solicitou a inclusão do consultor no seu programa de risco sacado (sempre ele!) para que o consultor recebesse o caixa com um desconto e a transação fictícia fosse tratada diretamente com o banco.
Concluída a transação e realizada a recompra acordada, o que restou foi o pagamento de US$350 mil ao consultor e de R$538 mil ao banco, para mover os estoques dos seus livros por aproximadamente duas semanas. Nenhum estoque se manteve fisicamente nos galões da Delphi. À SEC o consultor assumiu sua responsabilidade e foi também penalizado em processo judicial.
Ainda em 2000, a Delphi tratou despesas de garantias a clientes como itens de patrimônio líquido, aplicando uma analogia estapafúrdia a custos de certos passivos de benefícios a empregados que receberiam tal tratamento quando da criação da Delphi a partir do spin-off da General Motors (da qual era parte) um ano anterior. Embora parte substancial das garantias se referia a partes produzidas pela Delphi antes do spin-off, estas surgiam no curso normal dos negócios como parte do relacionamento da Delphi e seus clientes e deveriam ter seu tratamento consistente ao de demais provisões e contingências. Essa outra estripulia permitiu a economia de US$202 milhões em seu lucro líquido e levou a sanções também ao auditor (Deloitte), que havia concordado com os registros sem consultar sua área de práticas (de acordo com a SEC).
Em 2001, novamente no último trimestre, os fatos se repetem. Frente a um cenário econômico desafiador (os Estados Unidos estavam em recessão deste março daquele ano, mais de 1.7 milhão de empregos perdidos no ano), a Delphi inova e solicita o pagamento de US$20 milhões de uma consultoria de TI em contrapartida a obtenção de contrato, com o compromisso de devolução em 5 anos somado de juros. Para atender às previsões do mercado, novamente, tais recursos não são qualificados como empréstimo e sim como um “rebate” não reembolsável. Ou seja, uma receita, e não um passivo.
Por fim, não podiam faltar as medidas de performance da administração (os “non-GAAP measures”). De 2003 a 2004, a Delphi escondeu (i) US$325 milhões de vendas de recebíveis (factoring) para aumentar seu “street net liquidity”; e (ii) US$30 milhões de vendas de recebíveis para aumentar seu “street operating cash flows. Ambas se tratam de medida de performance da administração de grande foco dos analistas e investidores que mede a liquidez (em caixa e equivalentes) e geração de caixa das operações.
Os desenvolvimentos dos fatos acima foram tão previsíveis quanto se poderia esperar. Processos na SEC e no Departamento de Justiça norte-americanos, multas, recuperação judicial, troca de executivos e, eventualmente, fatiamento das operações e aquisição por competidores (hoje em dia parte da operação tornou-se a Aptiv, PLC).
Igualmente previsíveis, porém menos públicos são os impactos nos indivíduos “comuns” que não puderam se beneficiar da falsa performance da Delphi para enriquecimento próprio. Até 2006, boa parte dos empregos nos Estados Unidos já haviam sido extintos na Delphi até sua mudança quase que completa para outros países (a despeito de ameaças e bravatas até do candidato a presidente Donald Trump à época). A Delphi, em meio à luta pela sobrevivência pós-fraude fechou naquele ano 21 das suas 29 plantas nos Estados Unidos, 20 mil postos de trabalho afetados. Miller, o “Turnaround Boy” já não havia mais o que fazer por ali e logo negociou sua saída com um generoso pacote de US$35 milhões. Nesse tempo, trabalhadores foram forçados a aceitar pacotes de demissão mais modestos, sob a premissa que caso ficassem seus salários se reduziriam de US$29 por hora para US$16 (afinal não há dinheiro que possa ser gasto com funcionários cortadores de grama, como disse Miller).
Chris Wade, foi um deles, tendo se despedido da Delphi com um pacote de US$140 mil pelo seu tempo de serviço. “O CEO e os caras no topo ganham milhões enquanto nós mal conseguimos sobreviver. Isso não está certo”, disse Wade a repórteres na época. Em Warren, Ohio, onde a planta se localizava, os cortes na Delphi foram sentidos como um chute em quem já estava no chão. Os anos pós Delphi não foram fáceis para a população. Wade entrou em depressão e passou por um divórcio. Por pouco escapou da prisão por ser flagrado dirigindo embriagado.
Embora tenha conseguido de volta sua carteira, não pode mais seguir seus planos pós-Delphi, de ser caminhoneiro, devido à sua ficha na polícia. Conseguiu uma licença para vender seguros, mas também não prosperou. Atualmente limpa telhados quando o inverno chega em Warren e ganha após todos esses anos algo próximo do que lhe permitia uma vida segura e confortável em sua época de Delphi, porém sem pensões, férias, plano de saúde ou qualquer um dos benefícios que possuía à época. Tivesse mantido seu emprego na Delphi, teria se aposentado há 10 anos.
Os fraudadores celebram acordos de leniência, pagam uma parcela pequena de seu patrimônio e seguem para o próximo empreendimento. Investidores institucionais realizam as perdas e ajustam seus portfólios. As verdadeiras vítimas, no entanto, os investidores individuais, trabalhadores e a sociedade em geral são os que de fato sofrem. Chris Wade atualmente aguarda pacientemente pela época de neve em Warren, agradecendo cada vez que acorda às 4:30 da manhã com o som do despertador e as marcas da neve pela janela: “Graças a Deus”, ele pensa. Antes de pegar sua pá e sair pelas ruas para fazer algum dinheiro.
