Embora a gestão de riscos sempre tenha visado a proteção dos ativos críticos da organização, a visão sobre o que são esses ativos críticos está mudando. A perda financeira ou a otimização de capital não são mais as únicas preocupações. O risco de reputação, a perda de dados, os danos aos clientes, o apoio a clientes vulneráveis e a resiliência organizacional estão se tornando mais importantes à medida que os serviços devem estar disponíveis aos clientes 24 horas por dia x 7 dias por semana, o risco cibernético se torna cada vez mais sofisticado e o ambiente febril das redes sociais amplifica os menores erros.
Nesse cenário, a função de risco operacional tem a oportunidade de crescer e apoiar as organizações como nunca antes, permitindo aos líderes de risco inovar a forma como servem o negócio e acrescentam ativamente valor. A ambição de que o risco operacional faça parte da criação de valor – e não apenas da proteção de valor – é antiga, mas nunca esteve tão perto de se tornar uma realidade. O ritmo da mudança no mundo empresarial é dramático e requer uma função de risco forte, não só para garantir que esta mudança não cause danos, mas também para que ela maximize as oportunidades que estão surgindo.
Muitas organizações já estão simplificando estruturas e implantando ferramentas e práticas inovadoras na gestão de risco operacional para otimizar o seu desempenho, trabalhar de forma mais eficiente e reduzir a carga administrativa que essa atividade impõe à outras áreas da organização. Estão também utilizando tecnologias digitais inovadoras para otimizar a gestão do risco e adotando uma abordagem mais baseada em dados – melhorando a eficiência e a eficácia da forma como o risco operacional é gerenciado nesse novo “business-as-usual”.
No entanto, a otimização por si só não será suficiente para que o risco operacional garanta que as instituições permaneçam resilientes durante este período de intensa mudança. Para transformar o risco operacional numa função que permita que essa transformação aconteça de forma segura, esta terá de ser realizada de forma muito mais ativa. A gestão ativa dos riscos é crucial se quisermos gerir com sucesso os riscos emergentes, de evolução rápida e onde há falta de experiência institucional. A gestão ativa do risco significa estar sempre na vanguarda, traduzindo os riscos em processos acionáveis para a alta gestão, oferecendo uma gestão ativa de crises, assegurando um foco nítido nos riscos mais materiais e examinando o horizonte em busca dos riscos que se avizinham.
Estes dois impulsionadores (drivers) – otimização e gestão ativa do risco – podem eventualmente apoiar-se mutuamente num círculo virtuoso de melhoria contínua para garantir que o risco operacional não só acompanhe a evolução da organização, mas também ajude a conduzi-la a novos níveis de prosperidade e crescimento.
Otimizando o gerenciamento de risco operacional
A otimização do risco operacional parece ser algo superficialmente óbvio. No entanto, a realidade é que, sem compreender para quem estamos otimizando, qualquer iniciativa nesse sentido terá dificuldade em se cumprir.
O risco operacional tem muitos clientes potenciais – reguladores, clientes, unidades de negócios, o conselho de administração, a alta gestão – e o que pode ser ideal para um pode não tão bom para outro. Por exemplo, a redução dos requisitos de prestação de informações e reportes pode ser boa para o negócio, mas pode ser vista de forma menos favorável pelos reguladores.
Compreender "o que" otimizar torna-se, portanto, uma questão de "por que" otimizar, e isso dependerá do que é mais valorizado pela organização. Por exemplo, algumas empresas algumas desejarão otimizar para permitir que os negócios mais fluam rapidamente, mantendo ao mesmo tempo um escrutínio adequado. Já outras desejarão otimizar para tornar a organização mais resiliente à medida que esta sofre mudanças. Com uma visão clara sobre “por que" otimizar e, portanto, “o que" otimizar, a questão passa a ser “como" otimizar.
Otimizando por meio da tecnologia
As mesmas tecnologias que estão permitindo às organizações revolucionar os seus modelos de negócio e operacionais (e que, portanto, estão criando novos riscos operacionais ou exacerbando os riscos operacionais existentes) também oferecem formas de melhorar a eficácia da função de risco operacional e se tornarão ferramentas essenciais à medida que mudamos dos processos analógicos para uma digitalização completa.
A computação em nuvem permite que as equipes trabalhem em qualquer coisa, de qualquer lugar, possibilitando novos modelos operacionais e novos modelos de gerenciamento de riscos. Esta tecnologia fornece uma plataforma para reunir conjuntos de dados e informações díspares para criar a visão do portfólio de risco que é tão central para o risco operacional.
A inteligência artificial e o aprendizado de máquina (machine learning) sustentam algumas das inovações mais impactantes na gestão de riscos. Atividades que antes eram lentas ou até impossíveis agora podem ser realizadas em tempo real. Existem diversas aplicações bem conhecidas, conforme comentei em meu artigo “Inteligência Artificial na Gestão de Riscos Operacionais em Instituições Financeiras”. Por exemplo, o machine learning tem sido utilizado para aumentar as taxas de detecção de fraudes ou crimes financeiros, enquanto o processamento de linguagem natural pode monitorizar as comunicações quanto a potenciais riscos de conduta.
As interfaces de programação de aplicação (application programming interfaces – APIs) quebram as fronteiras entre funções e organizações, permitindo que a função de risco aproveite um ecossistema de fornecedores inovadores e seja dimensionado de forma eficiente. Isto pode permitir que a função de risco traga perspectivas externas em tempo real que podem ser combinadas com o conhecimento interno para fornecer uma visão mais robusta do cenário de risco.
Otimizando por meio de governança e serviço
Dentro de um contexto de governança de riscos, muitas organizações já estão tomando medidas para simplificar, agilizar, padronizar e coordenar as atividades da Segunda Linha. Além disso, há benefícios em incorporar o risco operacional nos processos de negócios de Primeira Linha, tornando a gestão do risco operacional uma parte essencial dos negócios habituais e não mais apenas uma reflexão tardia.
Nessa linha de otimização, o risco operacional deve se tornar uma função de risco “guarda-chuva”, ou seja, deve fornecer um framework de gestão de riscos abrangente, criar consistência entre funções especializadas de controle de Segunda Linha e trabalhar em conjunto com equipes de conformidade para fornecer uma abordagem integrada à gestão de riscos não financeiros.
Gestão ativa de riscos
Otimizar é bom, mas apenas a otimização por si só corre o risco de deixar o negócio vulnerável à medida que ele se transforma em ritmo acelerado. Somente a otimização não garante o avanço da função de risco para uma posição em que tenha a capacidade de apoiar a organização a evoluir com segurança.
A otimização pode ser entendida como “um meio para um fim”. Na verdade, a otimização dá à função de risco a liberdade para enfrentar proativamente os riscos novos, complexos e ambíguos que as organizações começam a encarar. Ela ajuda a liberar tempo para enfrentar riscos onde os dados são limitados, mas onde a exposição pode aparecer dramaticamente e aumentar rapidamente, e onde o objetivo é intervir antecipadamente em vez de reagir a erros.
Para que isso ocorra, a função de risco operacional deve obter a confiança das áreas de negócio. À medida que o risco operacional começa a introduzir competências de gestão de risco mais dinâmicas (como a análise de cenários para identificar riscos novos que podem não estar claramente visíveis para a Primeira Linha) essa confiança deve fazer com que a função de riscos não seja apenas um lugar à mesa, mas uma voz a ser ouvida. Numa gestão ativa de riscos, a função de risco operacional oferece conhecimentos especializados sobre riscos novos e emergentes, técnicas estruturadas de avaliação de riscos potenciais, conhecimento das expectativas de supervisão e uma visão e experiência amplas da organização em matéria de gestão de risco de mudança.
E para atingir esse objetivo, os líderes de risco operacional precisam incorporar um conjunto estratégico de capacidades tecnológicas, culturais e organizacionais, conforme abaixo:
• Capacidades tecnológicas: os facilitadores tecnológicos giram em torno da utilização de análises de dados que já existem para identificar os riscos que se avizinham e introduzir as medidas mitigatórias (controles) apropriados.
• Capacidades culturais: os facilitadores culturais envolvem o estabelecimento de relacionamentos de nível sênior e a capacidade de persuadir e influenciar ações antes que ocorram eventos de risco.
• Capacidades organizacionais: os facilitadores organizacionais envolvem competências. Habilidades específicas em ciência de dados, habilidades específicas em segurança cibernética, habilidades específicas de desenvolvimento de cenários, etc., se tornarão mais importantes à medida que o risco operacional navega no equilíbrio entre o trabalho com a Primeira Linha e a organização como um todo, e a implantação das habilidades analíticas avançadas necessárias para fornecer gerenciamento de risco verdadeiramente dinâmico.
Com uma estrutura resiliente e otimizada para cuidar das operações do dia a dia, a função de risco operacional pode deixar de executar atividades do tipo “ticking boxes” para realmente ajudar a definir a agenda estratégica, priorizando os riscos nos quais deve se concentrar.
Otimização e gestão ativa de risco: o ciclo virtuoso de melhoria contínua
Esta visão para a gestão do risco operacional tem um forte ciclo de feedback positivo. A otimização liberta recursos de Segunda Linha e melhora a reputação do risco operacional, reduzindo a carga sobre a Primeira Linha. Estes recursos libertados podem então ser gastos na gestão ativa de riscos para permitir que a organização inove com segurança. As parcerias que estão no centro dessa gestão ativa do risco ajudam o risco operacional a adquirir conhecimentos valiosos sobre o negócio e a construir a sua influência, o que, por sua vez, garante uma supervisão de riscos ainda mais eficaz.
Entretanto, uma função ativa de risco operacional também suporta uma gestão de risco otimizada. Ao envolver-se como parceiro da Primeira Linha, a Segunda Linha fica muito mais informada sobre o que está acontecendo no negócio, o que significa que pode fazer intervenções oportunas e sensatas para ajudar a moldar as ferramentas e controles de otimização de risco, melhorando ainda mais a eficiência. Também pode utilizar a sua experiência no apoio ao desenvolvimento de novos produtos e pode ajudar a refletir sobre as implicações da implementação de novas tecnologias.
Conclusão
À medida que enfrentam o desafio de adaptação a uma nova forma de trabalhar para apoiar as organizações em evolução, os líderes de risco operacional devem considerar a sua ambição. O mínimo será utilizar tecnologias digitais inovadoras para otimizar a gestão do risco e adotar uma abordagem mais baseada em dados – melhorando a eficiência e a eficácia da forma como o risco operacional é gerido no novo business-as-usual.
Não há dúvida de que a função de risco operacional tem cada vez mais responsabilidades e, da mesma forma, não há dúvida de que é pouco provável que os orçamentos de risco aumentem em conformidade. Fazer melhor com o mesmo (ou menos) tornou-se uma necessidade. Uma falha na otimização significará que o risco operacional simplesmente não conseguirá acompanhar a velocidade com que o perfil de risco das organizações evolui.
No entanto, a otimização por si só não será suficiente para apoiar o negócio e lidar com sucesso com um perfil de risco que muda sob a pressão da transformação digital. Também não aproveita ao máximo as oportunidades que as novas tecnologias oferecem à gestão de riscos. Os mais ambiciosos irão querer fazer mais. Eles vão querer aproveitar as vantagens dos recursos que a otimização pode liberar e se tornar muito mais ativos na forma como atuam. Para tal, a função de risco precisa de ser rápida, dinâmica e inovadora – tanto nas ferramentas digitais que implementa, mas também na forma como se posiciona dentro da organização.
Documento acessado em okai.com.br.
