O Líder de Compliance que o Mundo Precisa Não é o Mais Técnico. É o Mais Humano.

O que um estudo global da Havard Bussiness Review sobre competências de liderança revela e o que a comunidade de GRC ainda se recusa a enxergar

Em 2016, a pesquisadora Sunnie Giles publicou na Harvard Business Review os resultados de um estudo com 195 líderes em 15 países e 30 organizações globais. A pergunta era simples: quais são as competências mais importantes de um líder? A partir de uma lista com 74 opções, cinco temas emergiram com clareza. Nenhum deles era sobre conhecer a lei. Nenhum era sobre dominar frameworks regulatórios. E nenhum era sobre construir políticas impecáveis. Dez anos depois, esse estudo é um espelho que a liderança de Compliance precisa finalmente encarar.

O que o estudo diz e o que ele significa para o GRC

Giles identificou cinco grandes temas que líderes de alto desempenho compartilham ao redor do mundo: demonstrar ética forte e gerar segurança psicológica; empoderar equipes para a autogestão; promover conexão e senso de pertencimento; ter abertura a novas ideias e fomentar o aprendizado organizacional; e nutrir o crescimento das pessoas ao seu redor.

À primeira vista, qualquer profissional de Compliance vai sorrir e dizer que ética forte é exatamente o seu trabalho. Mas aqui está o problema central, e é necessário ser direto: conhecer ética como disciplina técnica não é o mesmo que praticá-la como competência de liderança. Muitos líderes de GRC dominam o texto da FCPA, da LGPD e da ISO 37001 com precisão cirúrgica, mas falham justamente no que o estudo aponta como prioridade número um: criar um ambiente onde as pessoas se sintam seguras o suficiente para agir com integridade sem medo de punição.

Essa distinção é fundamental. O Compliance que apenas exige conformidade por meio de regras e sanções está exercendo poder. O Compliance que cria condições para que as pessoas queiram agir corretamente está exercendo liderança. São universos diferentes, com resultados radicalmente distintos.

"67% dos líderes globais pesquisados apontaram padrões éticos elevados como a competência mais importante. Mas o estudo é claro: ética, aqui, não é sobre normas. É sobre comportamento que gera confiança." (Giles, HBR, 2016)

As cinco competências sob a lente do GRC

Sobre segurança psicológica: o canal de denúncias mais sofisticado do mundo falha se o colaborador acredita, mesmo sem evidência concreta, que reportar tem um custo. Giles cita a neurociência para explicar esse fenômeno: quando a amígdala registra uma ameaça, o córtex pré-frontal, responsável pelo raciocínio ético e pela tomada de decisão complexa, sai de cena. Em termos práticos, isso significa que um ambiente de medo produz conformidade aparente e silêncio real. O líder de Compliance que não investe em clima psicológico está construindo sobre areia.

Sobre empoderar equipes: um dos maiores erros estratégicos da área de GRC é a centralização excessiva. Quando o Compliance se coloca como o único guardião da integridade, ele cria dependência e fragilidade sistêmica. O estudo de Giles é enfático: líderes que distribuem poder aumentam sua influência, não a perdem. Para o GRC, isso se traduz em uma pergunta concreta: os gestores da organização tomam decisões de integridade de forma autônoma, ou sempre precisam da aprovação do compliance officer?

Sobre pertencimento: cultura não se constrói com política escrita. Constrói-se com rituais, linguagem compartilhada, histórias e vínculos. O Compliance que apenas distribui normas e aplica testes de múltipla escolha confunde informação com transformação. O líder de GRC que conhece o nome das pessoas, que celebra decisões éticas difíceis, que aparece nos momentos críticos: esse líder constrói cultura de forma duradoura.

Sobre aprendizado organizacional: o ponto mais subdesenvolvido na comunidade de GRC é, sem dúvida, a quarta competência de Giles, a abertura ao erro como ferramenta de aprendizado. A cultura dominante no Compliance ainda é essencialmente punitiva: encontrou-se uma não conformidade, aplica-se a sanção, fecha-se o processo. Isso cria organizações que escondem problemas em vez de reportá-los. Um programa de integridade maduro não pergunta apenas quem errou, mas o que esse erro revela sobre os controles, a cultura e a liderança da organização.

Sobre nutrir crescimento: a quinta competência é talvez a mais negligenciada na área. Profissionais sêniors de GRC acumulam conhecimento com frequência e raramente o transferem com intenção estratégica. Mentorias, publicações, comunidades de prática: essa é a forma como a área avança coletivamente e como se formam os líderes que o campo ainda precisa.

O paradoxo do compliance officer: o mais ético e o menos humano

Existe uma ironia dolorosa na trajetória de muitos profissionais de Compliance. Passamos anos nos tornando especialistas em ética corporativa enquanto desenvolvemos cada vez menos as competências interpessoais que tornam a ética real nas organizações. Isso não é acidente: é reflexo de uma formação técnica que privilegia o domínio normativo sobre o desenvolvimento humano.

O estudo da HBR não deixa dúvida: as competências que mais importam para líderes eficazes são aquelas que envolvem gestão emocional, relacional e psicológica. São exatamente as competências menos valorizadas nos editais de vaga, nos currículos dos MBAs de Compliance e nos critérios de promoção da maioria das organizações.

É necessário encarar essa realidade sem eufemismos: o campo de GRC formou gerações de excelentes técnicos em normas e relativamente poucos líderes de pessoas. E numa área cuja eficácia depende fundamentalmente de influenciar comportamentos, e não de emitir normas, isso representa uma limitação estrutural grave.

"Nenhum programa de integridade jamais funcionou por força da norma. Ele funcionou porque alguém, em algum momento, convenceu pessoas a querer fazer a coisa certa. Isso é liderança. Não é compliance técnico."

Caminhos concretos: o que o líder de GRC pode fazer diferente

A pergunta que naturalmente surge após essa análise é objetiva: e agora? O conhecimento técnico que trouxe os profissionais até aqui não vai desaparecer, nem deveria. Mas ele precisa ser complementado com investimento deliberado em competências de liderança humana.

O primeiro caminho é auditar o próprio ambiente de segurança psicológica, não o da organização, mas o da equipe de Compliance. As pessoas que trabalham com o gestor se sentem seguras para discordar, para apontar falhas nos procedimentos que ele mesmo criou, para dizer que uma política não está funcionando? Se a resposta for incerta, esse é o primeiro problema a resolver.

O segundo caminho é redesenhar treinamentos como experiências de pertencimento. O modelo de e-learning de conformidade obrigatória, como único mecanismo de comunicação da integridade, é insuficiente. É necessário criar momentos nos quais pessoas compartilham dilemas reais, decisões éticas difíceis são celebradas e a cultura ganha rosto e história dentro da organização.

O terceiro caminho é distribuir a autoridade moral da integridade. Identificar líderes naturais em cada área e investir neles como embaixadores com autonomia real, não como agentes de monitoramento do Compliance. Essa distinção é crítica: o embaixador de integridade age por convicção; o fiscal de Compliance age por obrigação. Os resultados são absolutamente diferentes.

O quarto caminho é tratar cada não conformidade como dado, e não como crime. Isso não significa ausência de consequências. Significa que antes da consequência vem a compreensão: por que aconteceu, o que o sistema falhou em comunicar, qual condição favoreceu a decisão equivocada. Essa leitura sistêmica é a que gera aprendizado organizacional duradouro.

O quinto caminho é investir em quem vem depois. A quinta competência do estudo, nutrir o crescimento, é a mais negligenciada em Compliance. Mentorias estruturadas, publicações, comunidades de prática e participação ativa na formação de novos profissionais: essa é a forma como a área avança e como cada líder deixa uma contribuição que sobrevive ao seu próprio cargo.

O artigo de Sunnie Giles não foi escrito para compliance officers. Mas deveria ser leitura obrigatória em qualquer formação séria de liderança em GRC. Porque ele lembra, com dados e com neurociência, algo que se sabe intuitivamente mas frequentemente se ignora na prática: pessoas não seguem normas. Pessoas seguem líderes.

E para ser um líder que as pessoas escolhem seguir, especialmente num campo tão exigente quanto o da integridade corporativa, não basta conhecer a regulação. É preciso criar segurança, distribuir poder, construir pertencimento, aprender com o erro e nutrir quem vem depois.

Essas não são competências secundárias. Não são habilidades comportamentais de segunda categoria. São as competências mais difíceis que existem e, como o estudo da HBR demonstra com clareza, as que mais importam.