Eu devo admitir que no início de 2020 estava bem cético quanto aos efeitos globais da Pandemia de Covid-19. Eu estava excessivamente confiante na contenção do vírus e subestimei grosseiramente a escala do impacto humano, empresarial e econômico que se avizinhava. Estou certo de que muitas pessoas, organizações e governos demonstraram “presunção” semelhante, incluindo profissionais experientes em risco não financeiro, como eu. O que eu não sabia àquela altura é que a Pandemia de Covid-19 era a mais recente de uma série daquilo que os estudiosos chamam agora de "Crises Transfronteiriças" (Transboundary Crises).
Uma crise é tradicionalmente definida como “uma percepção compartilhada de ameaça a uma parte ou valor fundamental de uma sociedade, que requer uma ação urgente por parte das autoridades sob condições de profunda incerteza”. Já uma crise transfronteiriça (transboundary crisis) agrava a definição anterior, em que a sua origem, propagação e implicações se estendem além-fronteiras. A crise transfronteiriça pode, com efeito, atravessar vários tipos de fronteiras: geográficas, políticas, culturais, sociais, jurídicas, etc. As crises transfronteiriças estão interligadas com infra-estruturas críticas cada vez mais complexas e forças fluidas conectadas à globalização, as quais incluem colapsos cibernéticos, a propagação de pandemias, fluxos migratórios massivos e outros.
De forma geral, as crises transfronteiriças apresentam frequentemente 4 características principais:
1. Múltiplos domínios: diferentes impactos nos domínios da saúde, política, economia, sociedades, mercados, etc.;
2. Escalada rápida: parecem surgir repentinamente e aumentar rapidamente, criando uma sensação de emergência;
3. Alta incerteza: são difíceis de entender devido à falta de dados, com causas e impactos totais pouco conhecidos;
4. Nenhuma solução fácil: objetivos conflitantes tornam difícil identificar soluções que atinjam todos eles (por exemplo, saúde versus economia).
Embora não exista investigação específica sobre crises transfronteiriças num contexto de serviços financeiros, há evidências relacionadas à organizações não financeiras que revelam que algumas lidam melhor do que outras quando confrontadas com crises transfronteiriças. Estas organizações mantiveram as suas operações e cadeias de abastecimento, minimizando as perturbações e os custos dos negócios, ao mesmo tempo que exploraram oportunidades de crescimento – como o lançamento de novos produtos ou canais de entrega, ou a descoberta de formas de melhorar a sua reputação junto dos principais stakeholders.
E como essas empresas fizeram isso? A evidência mostra que elas recorreram a uma combinação de antigas e novas estratégias de gestão de riscos não financeiros, unindo processos e procedimentos formais com relações humanas / sociais informais.
Lidando com Crises Transfronteiriças: Uma Nova Abordagem de Resiliência Operacional
Para serem adaptáveis, as organizações devem se envolver em um pré-planejamento extensivo – estabelecendo redes sociais e de comunicação, melhorando a sua cultura de risco, garantindo que os recursos apropriados estão disponíveis, criando flexibilidade estratégica, e assim por diante.
Portanto, a gestão eficaz das crises transfronteiriças exige uma nova abordagem para pensar sobre a resiliência operacional, baseada em um framework que combina antigas avaliações de risco e métodos de controle conhecidos com novas técnicas para gerenciar os riscos não financeiros mais extremos e perturbadores. A figura abaixo apresenta uma representação visual desse Framework de Resiliência Operacional Adaptativa, composto por oito capacidades que combinadas trazem uma resiliência operacional eficaz face às crises transfronteiriças.
O framework apresentado acima tem três fundamentos:
- A resiliência operacional requer uma combinação harmoniosa de pessoas, processos e sistemas. Isto envolve a utilização de mecanismos formais (estruturais) e informais (humanos / sociais) para gerir crises;
- As organizações devem se preparar e responder a crises transfronteiriças através de planejamento, adaptação e aprendizagem, sem necessariamente saberem antecipadamente o que irá ocorrer;
- As oito capacidades descritas no framework não constituem uma lista exaustiva. Não existe uma abordagem de melhores práticas para a concepção ou combinação de capacidades de resiliência. A forma como uma organização financeira (ou não financeira) combina capacidades específicas será diferente de outra. Dito isto, para obter a máxima eficácia deve haver sempre uma combinação de planejamento e adaptação com elementos formais e informais.
Capacidades planejadas e formais para resiliência operacional
A Pandemia de Covid-19 resultou em graves carências de abastecimento para muitas organizações. De igual modo, as receitas foram interrompidas e as organizações com classificações de crédito mais fracas tiveram dificuldades em obter financiamento. Estes eventos realçaram a importância da existência de uma margem de segurança, ou “folga”, nos processos e sistemas organizacionais. O objetivo central das capacidades planejadas e formais (quadrante superior esquerdo do framework mostrado na Figura 1) é criar esse nível adequado de “folga”, seja física ou financeira.
1. Recursos e Redundâncias: Todas as organizações necessitam de recursos para funcionar, e a maioria manterá algum grau de recursos excedentes ou redundâncias (dinheiro, mão-de-obra, materiais, etc.), inclusive no caso de instituições financeiras. As organizações resilientes devem garantir que dispõem de recursos financeiros (dinheiro ou crédito) e físicos suficientes para ambientes operacionais normais e anormais. Isto pode variar desde acordos de financiamento de contingência até ao armazenamento de componentes e equipamentos vitais, como máscaras faciais ou kits de teste de vírus. Além disso, a manutenção de recursos excedentes envolve o desenvolvimento e a manutenção de locais, sistemas ou equipamentos que não são necessários nas operações normais (por exemplo, espaço livre de escritório ou capacidade de produção, um local de continuidade ou vários backups de Internet e de dados).
2. Análise de Cenários: A análise de cenário neste contexto é usada para identificar a natureza e o nível de recursos e/ou redundância necessários para garantir que as funções principais possam continuar a operar. No entanto, os resultados deste trabalho também podem ser utilizados para apoiar outras medidas pré-planejadas para a resiliência operacional, tais como testar a eficácia das cadeias organizacionais internas de informação e comunicação.
A maioria das instituições financeiras possui um elevado nível de capacidade em resiliência operacional planejada e formal. Isso se reflete na sua forte base de capital e na utilização extensiva de ferramentas como análise de cenários e testes de estresse para efeitos de conformidade regulamentar.
Contudo, é importante lembrar que o dinheiro não é o único recurso necessário para funcionar, especialmente quando os bens e serviços são tão escassos que não podem ser adquiridos a qualquer preço razoável. Por exemplo, durante a Pandemia de Covid-19, as máscaras faciais de qualidade médica (por exemplo, máscaras faciais filtrantes, conhecidas como máscaras FFP3, que proporcionam filtração máxima) eram por vezes muito escassas, juntamente com itens como chips de computador e produtos de limpeza e de higiene.
Capacidades planejadas e informais para resiliência operacional
Dada a rápida escalada e a elevada incerteza das crises transfronteiriças, a flexibilidade de resposta é fundamental. As capacidades planejadas e informais (quadrante inferior esquerdo do framework mostrado na Figura 1) são concebidas para melhorar a flexibilidade das atividades de resiliência operacional, ajudando as organizações a enfrentar uma gama mais ampla de situações e impactos.
3. Decisão Descentralizada: Trata-se de uma forma de governança descentralizada e não hierárquica, cujo objetivo é capacitar o pessoal para desenvolver soluções ascendentes para os problemas, em vez de depender de uma resposta descendente mais lenta e menos flexível. Para ser eficaz, esse controle “distribuído” requer declarações claras (políticas e procedimentos) sobre as circunstâncias e situações em que as decisões podem ser tomadas fora da hierarquia convencional e o que deve ser escalado. Também pode ser necessária formação e treinamento para ajudar o pessoal a compreender os tipos de decisões que podem tomar e as circunstâncias em que essas decisões podem ser tomadas. Do ponto de vista do risco não financeiro, os exemplos podem incluir a aceitação temporária de riscos geralmente considerados fora do apetite (por exemplo, perda limitada de dados) para garantir a rápida recuperação de sistemas e processos, adicionando ou removendo temporariamente controles ou alterando mandatos de autoridade.
4. Caminhos Paralelos: Os caminhos paralelos envolvem o uso de diferentes rotas para atingir um objetivo. O objetivo é encontrar uma rota ou curso de ação alternativo quando um sistema, processo ou procedimento estabelecido não estiver disponível. As soluções alternativas autorizadas podem ser planejadas com antecedência ou a equipe pode ser capacitada para implementar soluções alternativas imprevistas, se necessário.
Em resposta ao aumento do escrutínio regulamentar e de supervisão, muitas instituições financeiras centralizaram os seus mecanismos de risco e governança nos últimos anos, apoiando-se em mecanismos formais e estruturados, como, por exemplo, a conhecida abordagem das Três Linhas de Defesa. Esta estratégia pode funcionar bem em ambientes de estado de BAU (Business As Usual), mas onde a probabilidade e o impacto dos eventos de risco são altamente incertos, como no caso de crises transfronteiriças, ela pode reduzir a resiliência operacional. Os processos centralizados de tomada de decisão muitas vezes têm um tempo demasiado de resposta e podem não conseguir resolver problemas locais específicos.
É claro que isso não significa que os funcionários locais devam ser autorizados a fazer o que quiserem quando confrontados com uma crise transfronteiriça. No entanto, devem ser criados mecanismos para garantir que conheçam a natureza e o nível de discrição de que dispõem para resolver os problemas locais o mais rapidamente possível.
Capacidades adaptativas e formais para resiliência operacional
As capacidades adaptativas e formais (quadrante superior direito do framework mostrado na Figura 1) são mecanismos tangíveis que apoiam o desenvolvimento da chamada “folga conceitual”. A ideia por trás da folga conceitual é que múltiplas e diversas perspectivas e experiências humanas levam a melhores resultados durante crises transfronteiriças. Isto porque a diversidade estimula o debate aberto e permite o desenvolvimento de novas respostas. A folga conceitual facilita a flexibilidade e permite que as organizações aceitem e se ajustem ao mundo em mudança ao seu redor.
5. Comunicação: Para apoiar o funcionamento da folga conceitual, informações oportunas, precisas e completas são essenciais. As organizações devem ser capazes de detectar a escalada repentina de um evento para uma crise transfronteiriça e observar a eficácia das outras capacidades de resiliência operacional que empregam. As estruturas formais de comunicação devem ser criadas antecipadamente para ajudar a gerir os fluxos de informação (processos de escalonamento, sistemas de relatórios, comitês, cascateamento de informação, etc).
6. Capital Humano (Competências): O capital humano é um elemento importante da resiliência adaptativa. As organizações que são compostas por pessoal qualificado e experiente (ou seja, competente) devem ser mais capazes de se adaptar às mudanças e desenvolver novas formas de trabalhar. A resiliência adaptativa do capital humano pode ser reforçada através do recrutamento de pessoas com diversas competências, antecedentes profissionais e experiência. A formação e a educação também podem ser utilizadas para aumentar a diversidade de competências.
A natureza hierárquica habitual de muitas instituições financeiras pode dificultar a criação de uma folga conceitual. Mais uma vez, é importante lembrar que a hierarquia na gestão não é uma “panaceia” e nem deveria exigir que todas as decisões fossem tomadas numa base hierárquica.
Do ponto de vista da resiliência operacional, o segredo do sucesso reside no recrutamento de pessoal competente de diversas origens, especialmente em termos de competências, experiência profissional e formação, ouvindo os seus pontos de vista e implementando mecanismos para promover um trabalho em equipe eficaz e colaborativo.
Capacidades adaptativas e informais para resiliência operacional
O grupo final e menos tangível de capacidades (quadrante inferior direito do framework mostrado na Figura 1), está ligado ao processo comportamental da chamada “organização consciente”.
A organização consciente é um conceito baseado na criação de uma mente coletiva por meio da qual as pessoas que compõem uma organização sejam capazes de cooperar e coordenar suas ações. Isto significa se beneficiar coletivamente das sinergias que surgem com diversas perspectivas, competências e experiências. A organização consciente envolve pessoas desenvolvendo, refinando e atualizando uma compreensão coletiva e compartilhada de situações altamente incertas, que as possa ajudar a responder, se recuperar e potencialmente explorar o “novo normal” em que elas possam se encontrar durante e após uma crise.
7. Liderança e Cultura: A organização consciente deve ser apoiada por uma liderança eficaz em crises. Durante uma crise, é importante que um líder seja não só capaz de criar e manter uma visão compartilhada para ajudar a apoiar a motivação e a colaboração do pessoal, mas também promover a chamada “ambivalência emocional”. A ambivalência emocional é um componente de reforço para uma organização consciente que ajuda as pessoas a pensar criativamente, combinando sentimentos contraditórios de dúvida e esperança e ajudando a equilibrar sentimentos de confiança e cautela (ambas emoções necessárias para confrontar crises transfronteiriças). Além disso, a cultura organizacional e a cultura de risco influenciam a forma como as pessoas respondem às crises transfronteiriças. Os fatores culturais podem incluir a capacidade coletiva do pessoal para ver a mudança como uma oportunidade e não como uma ameaça, ou como os grupos reagem a mudanças inesperadas (por exemplo, negação versus aceitação).
8. Redes Sociais: As redes sociais desempenham um papel importante no fortalecimento (ou enfraquecimento) da resiliência operacional. Uma rede social fragmentada reduzirá a capacidade de uma organização em coordenar pessoas e promover a cooperação. Em contrapartida, um grupo de pessoas socialmente integrado, apoiado por uma cultura organizacional adequada e elevados níveis de confiança, pode responder de forma rápida e adaptável a uma vasta gama de situações.
Por fim, é sempre importante lembrar que a cultura de risco é muito mais do que um mecanismo de controle. Uma cultura de risco eficaz não deve apenas restringir o mau comportamento, mas também permitir uma organização eficaz e consciente. Isto significa ajudar as pessoas a pensar “fora da caixa” e a aproveitar as oportunidades que podem surgir com as crises transfronteiriças, e não simplesmente minimizar as ameaças associadas.
Conclusão
Uma coisa é certa: a Pandemia de Covid-19 não foi um evento isolado. As futuras pandemias são inevitáveis, tanto relacionadas com vírus biológicos como com outros tipos de crises transfronteiriças que infectam os mercados e instituições financeiras. As catástrofes naturais, como terremotos e tsunamis, juntamente com os problemas provocados pelo homem, como as alterações climáticas e as mudanças de atitudes sociais, já tiveram impacto nos mercados e nas instituições financeiras, e continuarão a fazê-lo de formas novas e surpreendentes.
Muitas decisões difíceis aguardam no futuro e os bem-sucedidos serão aqueles que estiverem dispostos e capazes de encontrar novos caminhos para o seu “destino”, ou que repensarem qual é esse destino. Neste sentido, a mente aberta é essencial. A alta administração, os investidores, os acionistas e os reguladores devem estar abertos a novos pontos de vista e preparados para pensar de forma diferente.
Forçar uma organização a regressar à “velha” normalidade que caracterizou o seu ramo de atuação pode não ser a melhor solução, especialmente se houver oportunidades para ser exploradas nos “admiráveis mundos novos” que se seguem às crises transfronteiriças. Neste sentido, a resiliência operacional tem menos a ver com a recuperação “de como era antes” e mais com a recuperação “de como vai ser a partir de agora”. A mudança disruptiva é inevitável, e é melhor aceitar esta realidade e implementar as capacidades necessárias para explorá-la, do que resistir e sorrir de forma cética para aqueles que estão trabalhando para abraçar essa mudança.
