Já trabalhei em empresas de uma cultura bem forte, e por que não até o que alguns chamariam de agressivas, e tive a oportunidade de aprender sua importância e a diferença que faz. Tive a oportunidade de trabalhar em outras que estavam estruturando sua própria cultura e personalidade em um turnaround que ajudei. Por isto queria falar sobre este tema da cultura nas empresas e de sua importância, e especificamente hoje com um enfoque na cultura de compliance.
Começo falando de que a cultura de uma empresa é um conjunto complexo de valores, crenças, comportamentos, normas e práticas que são compartilhados entre seus membros e que definem a identidade corporativa e influenciam a maneira como a empresa conduz seus negócios, que molda as interações, as decisões e todas as atividades empresariais.
Esta cultura é importante porque serve como um guia implícito para o comportamento dos funcionários, influenciando a eficácia da comunicação, a eficiência operacional e a capacidade de alcançar metas e objetivos estratégicos. Além disso, uma cultura empresarial forte pode contribuir para a motivação dos funcionários, a retenção de talentos, a satisfação do cliente e, em última análise, o desempenho financeiro da empresa.
Agora vamos abordar especificamente o aspecto da cultura de compliance, que é uma das muitas facetas da cultura empresarial, e que aqui foca na importância de cumprir as leis, regulamentos, normas e diretrizes éticas relevantes para as atividades empresariais. Ela se manifesta na forma como a empresa e seus funcionários entendem e se engajam em práticas de conformidade regulatória e ética, além de como respondem a questões de compliance.
Uma cultura de compliance robusta é marcada por uma liderança que promove a conformidade, políticas e procedimentos claros, formação e treinamento contínuos, comunicação efetiva, mecanismos de responsabilização e incentivos alinhados com comportamentos de compliance.
A cultura de compliance é (ou deveria ser) um tema relevante das empresas modernas, particularmente aquelas que operam em setores altamente regulados, como de bancos e IF.
Para entender efetivamente a cultura de compliance, é essencial considerar a estrutura proposta por Edgar H. Schein sobre os níveis da cultura organizacional e a classificação de Joanne Martin sobre as perspectivas culturais dentro de um contexto de compliance.
Sob a premissa de que a cultura de compliance é semelhante à cultura organizacional, mas delimitada por construtos específicos de compliance, a cultura de uma empresa pode ser entendida como um conjunto de pressupostos básicos compartilhados. Estes são aprendidos pelo grupo à medida que soluciona seus problemas de adaptação externa e integração interna, sendo suficientemente eficazes para serem considerados válidos e, portanto, ensinados aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas.
A estrutura conceitual de Edgar Schein sobre os níveis da cultura organizacional é um modelo fundamental para compreender como a cultura se manifesta e opera dentro de empresas, que identifica três níveis distintos de cultura organizacional em:
- Artefatos: Este é o nível mais visível da cultura organizacional. Inclui todos os elementos observáveis, tais como o ambiente físico da empresa, a forma como as pessoas se vestem, o comportamento visível dos funcionários, os processos e procedimentos, a linguagem e as tecnologias utilizadas. Embora os artefatos sejam fáceis de observar, frequentemente é difícil interpretar seu significado sem um entendimento mais profundo dos níveis mais subjacentes da cultura.
- Valores e Crenças Divulgados: No segundo nível, encontramos os valores declarados pela empresa, que podem incluir as normas, os objetivos, os ideais e as políticas explícitas. Esses valores são frequentemente expressos em documentos formais, como a missão, a visão e os valores da empresa, mas podem não ser necessariamente o que é praticado no dia a dia da organização.
- Pressupostos Básicos Subjacentes: Este é o nível mais profundo e menos visível da cultura organizacional. Trata-se de crenças e pressupostos inconscientes que são tão arraigados que se tornam uma segunda natureza para os funcionários. Estes pressupostos subjacentes são a essência da cultura organizacional e determinam como os membros da empresa percebem, pensam e sentem em relação a diferentes situações. Eles são difíceis de mudar e são raramente questionados ou discutidos porque são amplamente aceitos como 'a maneira como as coisas são feitas aqui'.
Por outro lado a Joanne Martin defende uma classificação das perspectivas culturais que podem existir em um contexto de compliance:
- Integração: Esta perspectiva sugere que há um consenso amplo dentro da empresa sobre a importância da compliance. Quando a perspectiva de integração prevalece, espera-se que todos os membros da empresa entendam e concordem com a importância de aderir às regras e regulamentos. Isso é evidente em empresas onde há uma cultura forte de compliance e onde as políticas e procedimentos são seguidos consistentemente.
- Diferenciação: Esta perspectiva reconhece que diferentes subculturas dentro de uma empresa podem ter interpretações e entendimentos distintos sobre compliance. Por exemplo, a equipe de compliance pode ver a importância de seguir as regulamentações de uma maneira, enquanto as linhas de negócio podem ter uma visão mais flexível. Isso pode levar a conflitos ou a um compromisso entre as necessidades de negócios e os requisitos de compliance.
- Fragmentação: Neste caso, as crenças e práticas de compliance podem ser ambíguas ou inconsistentes. A perspectiva de fragmentação ocorre quando não há clareza ou concordância sobre como as políticas e procedimentos de compliance devem ser aplicados. Isso pode resultar em comportamentos inconsistentes e em uma aplicação desigual de regras dentro da empresa.
Entender esses níveis e perspectivas é importante para poder implementar e manter uma cultura eficaz de compliance, alinhando os artefatos visíveis e os valores expressos com os pressupostos básicos subjacentes para garantir que a compliance não seja apenas uma série de regras a serem seguidas, mas um aspecto integrante e intrínseco da cultura empresarial.
Para promover uma cultura de compliance é fundamental o envolvimento e apoio da alta liderança, através de uma orientação de equilíbrio de valores onde os riscos de PLD não são comprometidos por interesses de receita, compartilhamento de informações com a equipe de compliance, alocação adequada de recursos para esforços de PLD, testes independentes competentes e eficazes e compreensão dos esforços de PLD pela alta administração e conselho da instituição. As funções de compliance devem ser eficazes e independentes, assegurando que os negócios trazidos pelos clientes não afetem os julgamentos da equipe de compliance.
Assim como na cultura de compliance, uma cultura de risco é formada por dinâmicas organizacionais semelhantes. Por exemplo, o Conselho de Estabilidade Financeira (Financial Stability Board - FSB) ressalta elementos fundamentais para uma cultura de risco sólida, como governança eficaz de riscos, frameworks de apetite ao risco e práticas de remuneração e compensação que promovem um comportamento de tomada de risco apropriado.
Indicadores de uma cultura de risco incluem tomada de decisões a partir do topo, responsabilidade, comunicação eficaz e desafios, incentivos alinhados com os valores centrais e desenvolvimento robusto de talentos. Ou seja, tanto a cultura de compliance quanto a cultura de risco são modeladas por dinâmicas organizacionais que refletem os valores, crenças e comportamentos subjacentes que uma organização promove e reforça. A compreensão dessas duas culturas é relevante para a implementação efetiva de programas de compliance e para o gerenciamento de riscos de uma empresa.
As chamadas dinâmicas organizacionais que definem uma cultura de compliance são bem importantes pois influenciam diretamente a maneira como a cultura de compliance é formada e mantida dentro de uma instituição, como:
- Envolvimento da Liderança: A liderança deve estar engajada com as partes interessadas internas e externas em questões de compliance, estabelecendo uma comunicação eficaz e demonstrando um compromisso genuíno com a conformidade regulatória. A liderança define o tom no topo, que permeia toda a organização, influenciando a atitude e o comportamento de todos os funcionários em relação à compliance.
- Ética e Valores: Refletem o tom estabelecido pela liderança e são compartilhados e reforçados em toda a empresa. A ética e os valores são fundamentais para criar um ambiente onde a integridade e a conformidade são valorizadas e incentivadas.
- Comunicação: Um sistema de comunicação aberto permite compartilhar informações adequadas e relatar questões de compliance de uma perspectiva de cima para baixo, de baixo para cima e horizontalmente. Isto ajuda a garantir que todos na empresa estejam informados sobre as políticas de compliance e sobre as expectativas relacionadas ao seu cumprimento.
- Alocação de Recursos: Os recursos devem ser alocados de maneira eficiente e adequada para as iniciativas de compliance, garantindo que as funções de compliance tenham os recursos necessários para operar eficazmente.
- Função de Compliance: A eficácia e a percepção da função de compliance dentro da empresa são essenciais. A função de compliance deve ser vista como uma parte integrante e valiosa da empresa, com a autoridade e independência necessárias para implementar as políticas de compliance efetivamente.
- Incentivos: Os incentivos são utilizados para influenciar o comportamento dos funcionários de maneira positiva em relação à compliance. Eles devem estar alinhados com os objetivos de compliance e reforçar os comportamentos desejados.
- Treinamento e Aprendizagem: O treinamento contínuo e as oportunidades de aprendizado apoiam a adaptação e a integração em questões de compliance. O treinamento ajuda a garantir que os funcionários compreendam suas responsabilidades de compliance e as melhores práticas para cumpri-las.
Estas dinâmicas organizacionais interagem entre si, reforçando resultados positivos e negativos para o contexto cultural da instituição, dependendo das circunstâncias.
Outra coisa importante neste tema é a avaliação da cultura de compliance, até para entender como uma empresa está criando suas pressuposições subjacentes sobre integração interna e adaptação externa. Essa avaliação reflete o comportamento de todos na instituição e é essencial para compreender a eficácia das práticas de compliance.
As perguntas fundamentais que as avaliações culturais devem responder estão relacionadas ao significado dessas dinâmicas e como a interação entre elas molda os resultados comportamentais de compliance. Por exemplo, a avaliação cultural não é apenas determinar se o departamento de PLD está com pessoal insuficiente ou excessivo; é sobre entender os diferentes significados e razões relacionadas à percepção do departamento de PLD por si mesmo, outros departamentos, a gestão e o conselho, o que, em última análise, leva à alocação de seus recursos.
Portanto, a utilização de uma abordagem baseada em risco faz sentido para uma avaliação cultural, uma vez que diferentes pressupostos refletem diferentes níveis de riscos.
Por fim, a cultura de compliance de uma empresa não é estática; ela evolui com o tempo e é influenciada por uma variedade de fatores internos e externos. Por isto mesmo, avaliar essa cultura é um processo contínuo que requer atenção constante para garantir que a organização não apenas atenda às expectativas regulatórias, mas também promova um ambiente de integridade e ética.
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