1. O alerta contra o compliance reborn
O Brasil vive um momento decisivo para o fortalecimento da cultura de compliance. Mais do que nunca, é preciso alertar contra a figura do chamado compliance officer reborn: aquele que apenas repete discursos, recicla manuais sem aplicabilidade prática e adota uma postura decorativa em vez de efetivamente crítica.
As áreas de compliance precisam de pessoas para crescer, mas entregar a alguém júnior a responsabilidade de um executivo — seja na posição de diretor ou gerente — é um risco muito elevado. Essa prática não apenas frustra expectativas, como também compromete a execução de trabalhos, a gestão de equipes e a própria liderança.
Esse desalinhamento impacta diretamente o diálogo com o regulador, que percebe rapidamente o quão aquém está a formatação da equipe de compliance e de seu programa de integridade. Reguladores conseguem distinguir quando uma organização está economizando onde não deveria, e o dano reputacional pode ser significativo.
É fundamental permitir que os profissionais cresçam organicamente na função, em vez de serem alçados da noite para o dia a responsabilidades até então inimagináveis apenas para que a empresa economize. Essa escolha, além de artificial, potencializa riscos invisíveis, diante da falta de maturidade cognitiva e preparo técnico do profissional.
Esse risco se intensifica quando empresas reduzem investimentos e promovem a juniorização da área. No início, pode parecer um “remédio barato” para cortar custos. Mas a falta de eficácia nos estágios iniciais costuma resultar em um tratamento muito mais caro no futuro — em multas, investigações, exposição negativa na mídia e danos reputacionais muitas vezes irreversíveis.
Vale mesmo a pena economizar na linha de defesa que pode salvar a empresa?
2. Compliance não é acessório: é defesa estratégica
Para que o sistema financeiro e seus adjacentes (como fintechs, corretoras, fundos e casas de apostas) alcancem robustez e credibilidade, é preciso muito mais do que relatórios formais. São pilares inegociáveis:
- Ética e integridade, como norte da conduta corporativa.
- Prevenção à lavagem de dinheiro (PLD/AML), com monitoramento real e não apenas burocrático.
- Anticorrupção, para blindar relações públicas e privadas de práticas ilícitas.
- Controles internos eficazes, que sustentem a operação com rastreabilidade e confiabilidade.
- Gestão de riscos contínua, que alinhe negócios, reguladores e sociedade.
Será que sua empresa trata esses pilares como centrais ou como um checklist para “cumprir tabela”?
3. Debate e maturidade: o papel do dono e do regulador
Um dos maiores desafios do ecossistema brasileiro é a visão autoritária do “eu sou o dono e faça isso”. Esse pensamento, ainda enraizado em muitas organizações, mina a função das áreas de defesa.
Se é dono, deve ser também responsável por ouvir os mitigadores de risco que o compliance, a auditoria e o jurídico apresentam. Caso contrário, a conta da negligência chega — e não só para a empresa, mas também para o bolso e a reputação dos seus proprietários.
Será que os donos de empresas estão prontos para ouvir seus profissionais de defesa em vez de tratá-los como obstáculos?
O debate franco com reguladores, a transparência e a cooperação institucional devem prevalecer sobre decisões unilaterais e vaidades corporativas. Reguladores não são inimigos — são parte fundamental do processo de amadurecimento do mercado.
4. Reflexão necessária no tempo da inteligência artificial.
“Não deixe a inteligência artificial transformar sua inteligência em superficial.”
A tecnologia pode apoiar e ampliar a atuação do compliance, mas não substitui o senso crítico humano. Muitas das principais tentativas de fraude que vimos nos últimos anos — do uso de laranjas sofisticados, passando por aberturas sucessivas de contas em fintechs, até operações estruturadas de lavagem por meio de fundos de investimento e do setor de combustíveis — só podem ser identificadas quando há análise, questionamento e coragem de atuação de profissionais qualificados.
Casos como a Operação Carbono Oculto, que expôs o uso de fintechs e fundos na Faria Lima para movimentações bilionárias ligadas ao crime organizado, levantam perguntas inevitáveis:
- Será que o compliance officer foi ouvido dentro dessas instituições?
- Será que tinha acesso integral às informações ou foi mantido à margem, atuando como uma função meramente decorativa?
- Houve espaço para o exercício do senso crítico ou prevaleceu a lógica do “eu sou o dono e faça isso”?
Sem independência, sem informação e sem respaldo da alta gestão, nenhum compliance resiste.
5. Conclusão: crescer com solidez, não com atalhos.
Há muito a aprender, evoluir e crescer. O futuro do compliance e do GRC no Brasil depende de:
- Investimentos consistentes em profissionais capacitados.
- Adoção de controles internos fortes desde o início.
- Integração com reguladores para alinhamento de expectativas.
- Reconhecimento de que ética e prevenção são mais valiosas que remediação.
Empresas que insistirem no modelo do compliance reborn ou na juniorização sem estrutura correm o risco de descobrir, tarde demais, que economizar na defesa hoje significa pagar muito mais no passivo amanhã — tanto financeiramente quanto na responsabilidade pessoal de seus donos.
Compliance não é para constar. É para proteger, prevenir e garantir o futuro, pense nisso!
Versão disponibilizada pela Okai.
