Quase toda empresa tem pelo menos um risco que ela conhece bem, sabe mais ou menos como resolver e, mesmo assim, não resolve. Não é relacionado à estrutura física ou mão de obra e não é falta de método ou de gente competente e o engraçado é que quase sempre existe uma área de riscos funcionando, uma auditoria fazendo o trabalho dela e um comitê que se reúne com regularidade e segue todos os rituais. O motivo é bem pior e difícil de admitir, porque resolver aquilo esbarraria em alguém que a empresa decidiu, sem nunca dizer de fato, que é importante demais para ser contrariado.
Esse risco dificilmente é citado nas discussões de governança corporativa do jeito que ele é e quando aparece, é descaracterizado e a conversa vira questão de prazo, de orçamento e até de "momento" e ele também não entra nos books de risco, porque não está escrito em lugar nenhum. Ele vive na sala onde a decisão é tomada e é por isso que nenhuma das nossas ferramentas enxerga.
A gente aprendeu a conversar muito bem sobre identificação, controles, políticas, indicadores, apetite e criticidade de riscos e tudo isso tem valor, e não é disso que estou reclamando, só que existe uma etapa da gestão de riscos que recebe muito menos atenção do que merece, aquela em que alguém decide quais riscos serão enfrentados agora e quais a empresa vai continuar carregando até não dar mais.
O interessante é que essa decisão chega no conselho toda revestida de técnica, falando sobre probabilidade, impacto e prazo, mas ela quase nunca é só técnica. Quando uma empresa prioriza um risco, está alocando dinheiro, atenção, tempo de liderança e, principalmente, disposição para o desgaste, e o desgaste é a única variável que ninguém coloca na fórmula, apesar de ser a que mais explica o resultado.
É aí que aparecem conflitos de interesse que não se parecem nada com o que aprendemos a procurar e escrever nos códigos de ética por aí. Quando se fala em conflito de interesse, pensa-se em dinheiro de fornecedor, relação pessoal não declarada, parte relacionada escondida, coisas que uma política razoável captura e que, sinceramente, são as fáceis. O conflito que corrói a qualidade das decisões é bem mais sutil e envolve o executivo que tem interesse legítimo em que determinado problema não cresça, porque enfrentá-lo comprometeria o número pelo qual ele é avaliado e remunerado, por exemplo. É a liderança muito respeitada que sustenta há anos uma prática que vem adoecendo o time, e que ninguém confronta porque ela entrega como poucos, a relação comercial antiga, com uma exposição que todo mundo conhece, mas que a interrupção obrigaria alguém a explicar ao mercado por que a receita caiu ou até a decisão tomada há três anos que precisa ser revista, e revisar significa reconhecer que quem decidiu errou, e quem decidiu continua tendo assento na mesa que decide.
Em nenhum desses casos é preciso má-fé para a decisão sair pior do que deveria, só basta que cada pessoa na sala tenha, por conta própria, um motivo razoável para preferir adiar e é assim que uma organização inteira, feita de gente honesta, produz uma decisão que nenhuma daquelas pessoas defenderia sozinha.
Com o tempo fui descobrindo que o ponto principal não é nem entre risco alto e risco baixo, e sim entre o risco que não pertence a ninguém e o risco que tem dono, sendo que o primeiro é o mais fácil de resolver, já que sempre é falha de processo, controle frágil ou vulnerabilidade técnica. Dá trabalho, às vezes custa caro, mas não custa desgaste e por isso anda. Já o risco com dono é aquele que a solução atinge uma pessoa, uma relação, uma área ou um número que alguém precisa proteger e ele tem dentro da empresa um advogado que nunca se declara, mas que é extremamente eficaz.
Esse risco quase nunca é rejeitado, porque rejeitar exigiria algum tipo de argumento, mas normalmente ele é desacelerado com muito cuidado. Pede-se mais análise, sugere-se aguardar o próximo ciclo e assim é criada talvez a forma mais elegante já inventada de garantir que ninguém decida, e no fim ele recebe o carimbo mais confortável do vocabulário corporativo: "monitorado". Nós sabemos que, na maioria das empresas, risco monitorado não quer dizer risco sob vigilância, quer dizer risco que a organização escolheu carregar sem admitir para si mesma que fez uma escolha.
Quando olho a agenda ESG por essa lente, a conta fica bem mais cara, porque em ESG quase todo tema relevante é um risco com dono. A dependência excessiva de um fornecedor tem dono, condição de trabalho inadequada numa operação terceirizada tem dono, a fragilidade ambiental que exigiria mudar um processo produtivo tem dono e normalmente é alguém que bate meta todo trimestre e até a concentração de poder na alta administração também tem dono, e nesse caso o dono é justamente quem decide o que entra e o que sai da lista de prioridades. Por isso tantas agendas avançam rápido no que é fácil de medir e travam exatamente onde havia material relevante, e não me parece hipocrisia e é isso que torna a coisa mais difícil de resolver, mas é uma seleção natural, sobrevive o tema que não contraria ninguém.
Isso talvez explique por que dois processos de materialidade conduzidos com o mesmo método terminam tão diferentes, pois quando a organização escolhe seus temas materiais, ela acredita estar descobrindo o que importa. Com frequência está só formalizando, com boa técnica e boa-fé, a lista daquilo que já se sente capaz de administrar e deixando de fora, sem nenhuma intenção de esconder, aquilo que de fato pode ameaçar o negócio e a distância entre essas duas listas costuma ser o lugar exato onde as crises nascem e crescem.
Ando convencido de que o teste de uma governança não ocorre quando a empresa aprova uma política, instala um comitê ou leva uma matriz bem construída ao conselho, já que isso qualquer organização com orçamento e consultoria consegue fazer. O teste acontece no dia em que aparece um risco conhecido e que a solução desagrada alguém importante e é ali, e provavelmente só ali, que se descobre se a empresa tem independência para decidir, ou se determinadas pessoas, relações e resultados têm influência suficiente para redefinir o que é prioridade.
Governança madura, no fundo, é colocar o interesse de longo prazo do negócio acima da conveniência de quem decide hoje, e escrito assim parece quase óbvio. Na prática significa contrariar quem entrega, aceitar um resultado pior no curto prazo, encerrar relações antigas e obrigar a administração a admitir que uma escolha dela precisa ser revista e infelizmente são poucas as organizações que chegam a ser testadas nisso e menos ainda as que passam.
Talvez a conversa precise mudar de rumo e gerar uma discussão que, em vez de perguntar só se a empresa conhece seus riscos e se tem mecanismos para controlá-los, seria mais honesto perguntar quais riscos ela escolheu carregar, há quanto tempo, quem participou dessa escolha e, sobretudo, quem seria incomodado se cada um deles fosse tratado hoje. Essa última pergunta costuma trazer mais sobre a maturidade de uma governança do que qualquer matriz ou book de riscos, porque uma empresa pode ter ótimos profissionais de risco, controles bem desenhados e uma estrutura formal impecável e, ainda assim, estar aumentando a própria exposição ano após ano, com todas as reuniões devidamente realizadas e todas as atas em ordem. Basta que exista alguém, alguma relação ou algum número considerado importante demais para ser contrariado.
Você provavelmente já sabe qual é o seu e, se eu tivesse que apostar, sabe muito bem por que ele ainda está lá.
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