Esta é uma pergunta muito interessante, pois os clientes são o alicerce de qualquer modelo de negócio. Afinal de contas, sem clientes, nenhum empreendimento mercantil subsiste. Em vista disso, selecioná-los a ponto de manter apenas aqueles considerados ideais requer convivência, o que demanda tempo de relacionamento para validar uma reciprocidade benéfica. O busílis disso é que, nesse meio tempo, muita coisa pode acontecer e, no contexto em análise, o tempo não é um grande amigo, pois quanto maior for o intervalo temporal, piores podem ser os resultados, sobretudo na relação com aqueles clientes considerados ruins.
É preciso contextualizar alguns tipos de relações comerciais para inteligirmos a situação.
Nas relações B2C [Business to Consumer], especialmente no comércio varejista, como lojas, restaurantes, supermercados e afins, em que o cliente escolhe onde comprar, o proprietário ou seus representantes não têm como antecipar o comportamento nem as características de cada consumidor que adentra seu estabelecimento; a empresa precisa definir suas próprias características de modo que as expectativas do cliente sejam atendidas e ele queira retornar. Isso se chama posicionamento de mercado. Ainda que isso seja prerrogativa do empresário, esse conjunto interconectado que dá vulto ao conceito de oferta e demanda deve garantir lucratividade como efeito da relação, caso contrário, o negócio não subsistirá por muito tempo.
O lucro é um fenômeno da relação mercantil; não uma resultante natural. Embora possa parecer óbvia a equação que lhe dá existência [em resumo, receita [entradas]– despesas [saídas] > 0], há muito a ser considerado entrementes. Para que gere lucro, o empresário precisa garantir que o cliente esteja disposto a pagar o preço apresentado, sobre o qual a estrutura de custos foi concebida. Se for o caso, uma parte da equação está resolvida. A outra demanda o volume ou a frequência com que isso se repetirá. Sem dúvida, pagando-se o preço proposto e havendo volume de negócios que supere os custos inerentes, por certo haverá lucro. O problema é que a relação mercantil apresenta muitos senões, nos quais se baseia a Teoria do Valor, que impõe a raridade ou a escassez como o condicionante que assegura um ambiente mais lucrativo. Em outras palavras: diferenciais competitivos.
Quando uma empresa apresenta produtos e serviços distintos dos da concorrência, que atendem de forma distinta às expectativas e necessidades dos consumidores, que não conseguem se beneficiar de outras ofertas por meio de fontes alternativas de fornecimento [outras empresas], ela pagará o preço pedido. Se isso não ocorrer, ela optará miseravelmente pelo menor preço da praça.
O empresário, à luz do exposto, precisa se posicionar. Se, por um lado, não tem como saber quem adentrará sua porta, por outro, pode estabelecer um filtro; isto é, definir que tipo de cliente deseja que entre em seu estabelecimento. É justamente nesse instante que os diferenciais competitivos mostram seu significado e cobram atitudes.
É comum ouvirmos dos executivos dirigentes que suas empresas atendem com maestria os clientes, são únicas no mercado etc. e, ao mesmo tempo, reclamam das margens apertadas que estrangulam seu crescimento e não permitem maiores investimentos. Isso é um contrassenso, pois se fosse verdade, se oporia radicalmente à Teoria do Valor. Na prática, essas empresas não têm diferenciais que lhes confiram singularidade apreciada; pelo contrário, competem entre si por meio de ofertas de preço que se diferenciam por centavos. Quando isso sucede, cabe ao empresário apenas esperar que alguém entre em seu estabelecimento e, por falta de opção, submeter-se aos caprichos dos entrantes, ainda que isso signifique fazer concessões e tolerar abusos, o que, além de comprometer as margens, cria um clima nocivo na relação.
A pergunta a ser feita é: o cliente é ruim em essência, isto é, sempre será ruim, ou a falta de diferenciais competitivos faz o empresário enxergar o cliente como ruim?
Quando a única diferença entre você e seu concorrente é de centavos, o poder de barganha passa a ser do cliente. Ele sabe que pode substituir sua empresa facilmente, o que gera o comportamento impositivo e as concessões prejudiciais mencionadas. Empresas sem diferenciação atraem majoritariamente o “mercenário de preço”, um perfil de cliente que não tem lealdade, exige o máximo de esforço e suporte e abandona a sua marca pela próxima oferta mais barata. É esse público específico que cria a ilusão de que “o cliente é ruim”, pois há um desalinhamento comum entre a percepção interna [“atendemos com maestria”] e a percepção real do mercado. Se o cliente não está disposto a pagar o diferencial monetário [premium price] pelo seu serviço, a maestria alegada simplesmente não tem valor econômico para ele.
Portanto, o cliente “ruim” é apenas um sintoma. A causa raiz é a comoditização da oferta. Para romper esse ciclo e proteger as margens, o negócio precisa focar em diferenciais difíceis de copiar, transformando a conveniência de preço em valor real percebido.
Em continuação ao tema em escrutínio, temos também a relação B2B [Business to Business], que é o compromisso entre duas empresas e normalmente envolve outras na equação.
Ainda que as relações sejam diferentes da primeira analisada, devemos compreender que o aceite de uma ordem de compra do cliente ou o envio de uma proposta cujos termos foram acatados obriga o fornecedor a cumprir as condições propostas ou constantes na documentação de aquisição. A obrigação assumida pelo fornecedor inclui não apenas os produtos ou serviços definidos nesses documentos, mas também o cumprimento de quaisquer requisitos complementares, como prazos de fornecimento pactuados, prazos de pagamento, condições e responsabilidade pelo frete [CIF] ou [FOB], e demais requisitos legais ou estatutários relacionados. A profusão do processo de análise crítica depende dos produtos e serviços fornecidos pela empresa, dos valores financeiros envolvidos e da complexidade do provimento. A análise crítica de um pedido de itens de “prateleira” com prazo de remessa de até 48 horas é muito menos robusta do que o processo de aceite de um contrato para instalar uma central de energia eólica [aerogeradores de 100 metros de altura] com 100 usinas e linhas de transmissão a serem finalizadas em 5 anos.
Os processos de análise crítica apresentam uma infinidade de combinações e de modais a serem considerados, como pedidos via WhatsApp, e-mail, ordens de compra eletrônicas, contratos do tipo “guarda-chuva” com releases para abatimento do saldo contratual existente, pedidos oriundos de distribuidores e representantes, pedidos contra as propostas emitidas e a confirmação de pedidos verbais. De toda forma, a empresa deve ponderar e avaliar os riscos para o seu negócio.
Não podemos deixar de lembrar que, à medida que o valor transacional cresce, os riscos também aumentam. Logo, cabe a cada organização criar meios para avaliar as oportunidades de negócios que surgem, os riscos associados e os requisitos estatutários e legais aplicáveis aos produtos e serviços. Além da legislação, há questões internas da própria companhia que também precisam ser atendidas. Um cliente pode desejar um produto que contenha substâncias não proibidas legalmente, mas que são inaceitáveis ao fornecedor. Uma empresa pode não necessitar de aprovações de órgãos governamentais para a aquisição e manipulação de certas substâncias controladas ou, ainda, de baixa periculosidade em seu processo fabril; todavia, o aceite de certos pedidos poderia introduzir novas demandas à organização, cujo custo-benefício precisa ser avaliado, pois há riscos a serem ponderados.
Se aceitarmos que há pouco menos de dez anos, uma compra realizada pela internet e entregue em uma semana era julgada normal, hoje em dia isso é inaceitável. Neste caso do e-commerce, a cadeia de suprimentos afetada engloba o fabricante, o ofertante ou intermediário, via plataforma digital, o centro de distribuição e a transportadora responsável pela entrega ao cliente. A redução do tempo de entrega transformou o comportamento do consumidor. O que antes era conveniência, hoje é o padrão mínimo de serviço.
Estratégias como a entrega no mesmo dia ou no dia seguinte tornaram-se o principal diferencial competitivo para que os grandes varejistas sobrevivam no mercado. Seus fornecedores, especialmente as transportadoras do tipo middle-mile e last-mile, precisam analisar criticamente a capacidade de assumir e cumprir esses prazos de entrega, sobretudo quando também subcontratam parceiros [veículos de terceiros] com especificidades particulares, pois, nos grandes centros urbanos, o modal de transporte é fator crucial devido a locais de difícil acesso, com proibições relativas ao tamanho do veículo, cumprimento de leis urbanas, restrições de circulação ou dificuldades para estacionar, separar a carga e entregá-la, sem contar as áreas de risco, com regiões com altos índices de criminalidade que demandam escolta armada ou rastreadores, o que se torna um grande desafio logístico.
Há também questões de segurança e demandas subjacentes, como os serviços que somente podem ser realizados à noite ou com hora de início e de término. Tudo isso é objeto de análise crítica, cujos termos negociados precisam ser comunicados, confirmados e acordados entre as partes.
Por fim, os custos. A competitividade acirrada, somada à falta de grandes diferenciais, impõe aos participantes margens de lucratividade magras. Em períodos de carência, as empresas são constantemente cortejadas por negócios aparentemente vantajosos, mas que escondem muitas armadilhas que, se não avaliadas com a devida proficiência, podem se tornar enormes prejuízos, comprometendo ainda mais a saúde da companhia.
Contratos com grandes multinacionais ou com o Governo são a esperança de muitas organizações; contudo, se não houver garantias de reajuste de preço, independentemente do índice de inflação, um dos lados pode se ver em maus lençóis. A inflação interna do fornecedor é sempre maior do que os índices de reajustes contratuais, o que corrói as margens originalmente previstas. Nesse meio tempo, ainda ocorrem situações imprevistas que geram custos, o que aumenta a rubrica de despesas e reduz progressivamente os resultados.
Jamais podemos deixar de ter em mente, especialmente em negócios de longo prazo com preços fixos, que os custos sobem desde o momento dos estudos iniciais de composição de preços, antes mesmo da assinatura do contrato, e não param de subir até o último dia de sua vigência.
Operações que ocorrem longe dos domínios da organização fornecedora demandam parceiros locais, a fim de reduzir custos pela proximidade das ações e conhecimento das idiossincrasias regionais; contudo, ainda que por um lado haja economias importantes para a manutenção do equilíbrio orçamentário do contrato, por outro, aumenta a importância da qualificação [na extensão possível] e do monitoramento desses subcontratados, o que, em última análise, além dos custos envolvidos, está coberto de riscos de difícil predição, pois não há garantia de que essa cadeia de suprimento e de parceria não se romperá, o que pode demandar retrabalhos e ações contingenciais para colocar o contrato novamente sob controle. Para agravar situações como essa, os custos diretos e indiretos [efeitos] com parceiros costumam ser subestimados; um grande ofensor às margens.
Posso ainda contextualizar o caso de um excelente e sólido cliente que, pelo volume de negócio, pode parecer a solução dos problemas da companhia; todavia, seu prazo de pagamento, sem direito à antecipação de recebíveis nem à possibilidade de cobrança bancária, é de 120 dias. Isso obrigará a empresa a manter um caixa robusto para sustentar um período tão longo de recebimento. É preciso que os executivos percebam que, entrementes, haverá inúmeros desembolsos, como os salariais, os tributários e o pagamento aos fornecedores, que nem sempre aceitarão receber no mesmo prazo imputado pelo cliente original. Se a empresa precisar recorrer ao sistema financeiro para suprir a necessidade de caixa, por certo estarão sobre a mesa custos adicionais decorrentes dos juros bancários, os quais, se não previstos na época da precificação que deu vulto ao aceite dos termos contratuais, reduzirão ainda mais as margens, que, se forem estreitas, poderão transformar um ambiente superavitário em deficitário.
Ao mesmo tempo em que um grande contrato pode ser uma excelente oportunidade para os negócios, a subestimação dos riscos econômicos, como aludido, põe a perder as expectativas previstas. Na tentativa de se enquadrar em uma tabela de preços predefinida pelo cliente, as equipes internas buscam malabarismos e combinações de números, a fim de que uma proposta seja aceita e a companhia feche um negócio. O problema surge quando se opta por atitudes à margem das boas práticas e da legislação, como forma de reduzir custos e viabilizar um negócio. O executivo principal tem o dever fiduciário de proteger sua companhia a longo prazo, o que frequentemente conflita com os interesses individuais dos membros de sua equipe, especialmente quando entra em jogo o recebimento de comissões, bônus e prêmios.
Um pequeno pedido de um cliente pode ter grande significado para o fornecedor; há muitos setores envolvidos. Se os processos internos não se comunicarem adequadamente, uma solicitação de um cliente que altera as condições originais pactuadas pode ser aceita por uma área, sem considerar os diversos efeitos singulares sobre seus pares sistêmicos, que, se conhecidos à época da negociação que precedeu o fechamento do negócio, poderiam tê-lo inviabilizado.
A qualidade dos dados de entrada sempre afetará a dos dados de saída. Ser diligente em relação aos inputs ajudará a garantir que o resultado do processo atenda às expectativas. Isto não se restringe ao que o mercado espera, mas também aos dirigentes executivos que têm seus clientes internos a satisfazer, sobretudo os investidores e acionistas, especialmente quando o CEO é um profissional contratado e tem o dever fiduciário de proteger o patrimônio da empresa e assegurar a perenidade da companhia.
Projetar e desenvolver produtos e serviços, ou participar de uma negociação com aspectos de novidade, compele a organização a avaliar, com muito mais cuidado, as opções que emergem, sobretudo quando não há histórico de realizações que possam apoiar as decisões relacionadas. Até a projeção de cenários fica prejudicada, pois não há padrões de comparação. Qualquer descuido pode resultar em perdas financeiras e comprometer os resultados econômicos da empresa. Prognósticos distorcidos por dados de entrada equivocados ou inconsistentes destroem a confiança na gestão.
Quando uma empresa entra em terrenos inéditos, os métodos tradicionais de previsão falham. Sem dados históricos para ancorar as decisões ou criar cenários comparativos, o peso de cada premissa inicial [inputs] torna-se absurdamente maior, pois toda atividade econômica consome caixa. Se os elementos de custo não forem apropriados corretamente à composição que fundamentou o preço de venda, reduzirão seu contributo.
Ainda sobre essa questão dos custos, a avaliação dos dados de entrada não poderá descuidar-se do período em que tudo ocorrerá, pois é sabido que os custos não costumam decrescer ao longo da vigência de um contrato. Em vista disso, a precaução com os dados de entrada não se restringe apenas a começar um negócio com o pé direito, mas também a mantê-lo economicamente atraente e viável ao longo da relação comercial pactuada.
É mister lembrar que bons negócios costumam dar fôlego ao caixa e à empresa como um todo. Isso provoca efeitos comportamentais, como novos investimentos e a tolerância a negócios que, até então, não eram totalmente coerentes em função de seus resultados econômicos, mas que passaram a ser superavitários pela redução de sua contribuição para pagar os custos fixos e o overhead, e os executivos a desistirem desses negócios negativos antes que se constituíssem em prejuízos ainda maiores. O busílis disso é a sensação de aparente conforto econômico, em que um negócio superavitário sustenta contratos ruins [vemos aqui oportunidades convivendo lado a lado com riscos tolerados]. Se houver ocorrências não previstas originalmente [avaliação inapropriada dos dados de entrada] que reduzam gradualmente os resultados econômicos desse bom negócio, sua capacidade de diminuir ou anular o prejuízo gerado por negócios que já deveriam ter sido descontinuados ficará prejudicada, restando apenas negócios deficitários a contabilizar. O corolário disso é mais do que previsível.
Por fim, pergunte ao pequeno feirante que, ao final do dia, vendeu toda a xepa a um grupo de clientes que pagou 1/3 do valor da mercadoria ofertada às 8 horas da manhã, se esses clientes foram ruins?
Sapere aude!
Consulta regulatória realizada na Okai.
