Esses dias eu estava discutindo uma decisão de ESG com um cliente e percebi que a conversa começou a caminhar para um lugar que já conheço muito bem. O papo é o mesmo, já que sempre tem alguém olhando para o investimento necessário agora, alguém tentando encontrar um retorno financeiro mais rápido e, no meio disso, uma decisão que tinha relação direta com o futuro da operação sendo analisada como se fosse um projeto que precisasse se pagar no mesmo horizonte temporal de uma máquina nova ou de uma campanha comercial. Foi quando pensei em quantas vezes fazemos isso sem perceber, em muitos casos até tentando “vender” uma agenda ESG.
A forma como contamos uma decisão muda bastante a maneira como ela vai ser avaliada. Se eu digo que uma empresa vai investir alguns milhões para reduzir uma exposição ambiental, melhorar sua governança ou preparar uma operação para uma mudança que ainda vai acontecer, a tendência é que o investimento seja comparado com aquilo que poderia ser feito com o mesmo dinheiro hoje. Se eu consigo mostrar onde aquela exposição pode chegar, o que pode acontecer com a operação e qual patrimônio está sendo colocado em risco, a mesma decisão passa a ser discutida em outro contexto. Os números não mudaram, o que mudou foi a história que conecta esses números.
Tenho visto isso acontecer com frequência nas discussões sobre ESG, particularmente de forma mais acentuada esse ano. A empresa quer saber qual será o retorno da iniciativa, o profissional tenta encontrar um indicador para mostrar esse retorno e, quando não consegue estabelecer uma relação direta entre o investimento de hoje e uma receita futura, começa a parecer que o projeto tem pouco valor para o negócio e vira o primeiro a ser cortado. Só que muitas decisões importantes de uma empresa não funcionam desse jeito.
Uma boa decisão de segurança, por exemplo, não precisa aumentar a receita para ter valor e uma decisão de governança não precisa criar uma nova fonte de faturamento. Isso mostra que, em muitos casos, o resultado está naquilo que deixou de acontecer, mas o problema é que contar uma história sobre algo que não aconteceu é muito mais difícil do que contar uma história sobre aquilo que pode ser tocado ou visto com clareza.
Talvez por isso o curto prazo tenha tanta força dentro das empresas. Ele tem números disponíveis, metas, orçamento aprovado e resultados que conseguem ser apresentados, já o longo prazo precisa de uma construção diferente, porque precisamos relacionar uma decisão tomada hoje com algo que pode afetar a capacidade da empresa de gerar resultado daqui a alguns anos. E é nesse ponto que a narrativa deixa de ser uma questão de comunicação e passa a ser uma questão de gestão.
Se o ESG for apresentado como uma agenda de iniciativas, cada iniciativa vai precisar disputar orçamento com tudo aquilo que consegue demonstrar retorno mais rapidamente. Quando ele é conectado à estratégia, aos riscos e ao patrimônio da empresa, a discussão muda porque passamos a olhar para o que sustenta o resultado e não somente para o resultado que aparece no próximo período e talvez seja aqui que esteja uma das grandes dificuldades da agenda.
Durante muito tempo, tentamos convencer as empresas de que sustentabilidade também poderia gerar dinheiro e isso ajudou a colocar o assunto dentro da agenda empresarial, mas criou uma expectativa equivocada de que toda decisão de ESG deveria apresentar um retorno financeiro facilmente identificável.
Algumas decisões vão gerar receita e outras vão reduzir custos. Tem decisões que vão abrir mercado, decisões que vão reduzir riscos e até outras que vão proteger relações que levaram anos para serem construídas, sendo que precisa ficar claro que algumas serão muito importantes porque preservam condições que permitem que a empresa continue funcionando da maneira como funciona hoje. Colocar tudo isso dentro da mesma lógica de retorno de curto prazo é empobrecer a análise que pode ser um diferencial.
Quando uma empresa decide preparar sua operação para uma condição climática que pode se tornar mais frequente, por exemplo, ela não está necessariamente comprando uma nova fonte de receita, mas está tentando garantir que a operação continue disponível quando aquela condição acontecer. Quando melhora sua governança para evitar que decisões importantes sejam tomadas sem considerar determinados riscos, também não existe necessariamente uma receita adicional para apresentar.
É por isso que tenho defendido cada vez mais que ESG precisa ser contado a partir do patrimônio que a empresa quer proteger e do resultado que ela precisa continuar gerando, já que essa forma de contar a história aproxima a discussão daquilo que realmente interessa para quem toma decisão, porque coloca ambiental, social e governança dentro da mesma conversa de estratégia, risco, capital e continuidade.
E a partir dessa reflexão, penso que deveríamos ter um foco muito menor em provar que ESG gera resultado (uma das maiores narrativas que vejo por aí) e priorizar mostrar em qual horizonte esse resultado precisa ser analisado, porque quando olhamos somente para o que acontece hoje, algumas decisões parecem caras, mas quando conseguimos contar a história inteira, passam a fazer muito mais sentido.
E no fim, talvez a questão não seja convencer alguém de que ESG gera valor, mas conseguir mostrar qual valor está sendo protegido, qual risco está sendo administrado e em que horizonte essa decisão precisa ser analisada para que seu resultado possa ser realmente compreendido.
Você já parou para avaliar qual é o seu foco hoje nessa agenda? Mostrar que ESG gera valor tentando provar em quanto tempo se paga, ou através de demonstrar como o valor do risco é claro a partir da sua implementação? Isso muda tudo, inclusive o quanto você mesmo, implementa aquilo em que acredita.
Documento organizado pela Okai.
