No newsletter dessa semana, quero falar sobre a corrida que vimos nos últimos anos para que empresas estabelecessem metas ESG e as expusessem ao público externo. Todos nós acompanhamos várias empresas anunciando compromissos climáticos, objetivos sociais, metas de diversidade e promessas relacionadas à cadeia de fornecedores, tudo isso em uma velocidade que dificilmente acompanhou a maturidade dos seus processos internos para chegar até lá.
Agora, com o tempo passando e aquele período de maior entusiasmo ficando para trás, começo a ver exatamente aquilo que comentava há alguns anos (e fui amplamente criticado por isso). Algumas organizações estão revisando esses compromissos e, em determinados casos, até abandonando metas que já tinham sido amplamente divulgadas. Muita gente interpreta esse movimento como um enfraquecimento do ESG e eu tenho uma impressão diferente de que talvez estejamos começando a descobrir que boa parte dessas metas nunca fez parte da estratégia do negócio.
A decisão recente da JBS de retirar sua meta relacionada às emissões de Escopo 3 é um exemplo interessante dessa discussão. A justificativa apresentada foi de que essas emissões dependem de fatores que estão fora do controle direto da companhia e independentemente da discussão específica sobre esse caso, ele gera uma pergunta que considero muito mais importante: quantas metas ESG foram criadas e divulgadas porque pareciam necessárias naquele momento e quantas foram desenvolvidas porque realmente eram prioridades estratégicas da empresa?
Durante muito tempo, definir essas metas virou uma demonstração de compromisso e, quanto mais ambiciosa fosse a meta, maior parecia ser o comprometimento da empresa com o assunto e, naturalmente, maior também era o reconhecimento recebido. O problema é que as metas nunca deveriam ser criadas e publicadas a partir da necessidade de comunicar alguma coisa ao mercado, mas sim da estratégia e aqui entra justamente a tal da “Governança do conforto”.
Porque as decisões mais difíceis deixam de ser discutidas porque geram desgaste, e assim, em vez de levar determinados temas para quem realmente define os rumos da empresa, criamos caminhos mais confortáveis, onde existe pouco conflito, pouca contestação e uma sensação permanente de consenso e foi exatamente isso que na minha percepção, aconteceu em muitas organizações.
Em vez de discutir quais mudanças estratégicas seriam necessárias para que determinadas metas fossem possíveis, discutimos quais metas poderiam ser divulgadas sem gerar atritos internos e claro, o resultado foi a criação de compromissos que pareciam até ser consistentes, mas que nunca alteraram a forma como o negócio tomava suas decisões.
Quando uma meta não conversa com a materialidade, com a estratégia, com a gestão de riscos, com a capacidade de influência da empresa e com sua visão de médio e longo prazo, ela vira uma espécie de compromisso paralelo, sustentado muito mais pela expectativa de mercado (já que se tornou público) do que pela capacidade de execução e importância para os rumos do negócio.
E nessa hora que a verdadeira governança corporativa deveria entrar, para questionar se aqueles compromissos são coerentes com a estratégia, com os recursos disponíveis, com os riscos assumidos e com aquilo que a empresa realmente pretende construir nos próximos anos, fazendo essa discussão acontecer antes da divulgação da meta e não quando ela começa a ficar difícil de cumprir.
Essa lógica está muito próxima da evolução dos próprios referenciais de governança e divulgação de sustentabilidade. A materialidade financeira proposta pelas IFRS S1 e S2 procura dar clareza justamente de como esses temas podem afetar geração de valor, fluxo de caixa, acesso a capital e desempenho da organização ao longo do tempo e quando a discussão começa por esse caminho, a construção das metas também muda, pois ao invés de pensar em que compromisso gostaríamos de divulgar, passamos a analisar qual compromisso realmente fortalece a estratégia do negócio.
Uma meta construída a partir da materialidade, da estratégia empresarial e da gestão de riscos tende a continuar fazendo sentido mesmo quando o cenário econômico muda, já uma meta criada para responder às expectativas do momento costuma ser a primeira a ser revisada quando surgem dificuldades operacionais, mudanças regulatórias ou pressões financeiras e eu acredito que veremos esse movimento acontecer com cada vez mais frequência nos próximos anos.
Por mais que existam discursos afirmando que o ESG perdeu força, a impressão que tenho é outra, a de que as empresas estão sendo obrigadas a distinguir compromissos estratégicos daqueles que nunca chegaram a fazer parte da estratégia.
E essa deve ser uma das maiores evoluções da agenda ESG, já que empresas mais maduras provavelmente terão menos metas, só que alinhadas a visão do negócio, aos seus valores e principalmente às suas prioridades estratégicas.
Acredito que é importante ficar claro que a revisão de uma meta pode até parecer um problema, só que muitas vezes, ela só dá foco a um problema muito mais antigo, que é o de nunca termos levado essa discussão para a mesa onde a estratégia é definida.
Enquanto as metas continuarem sendo construídas dentro da governança do conforto, elas continuarão sendo revisadas e deixadas de lado, até que a realidade finalmente passe a exigir decisões que nunca tiveram coragem de ser tomadas, mas que podem mudar os rumos de um negócio.
Acesso fornecido pela Okai.
